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敏捷开发如何杀死了项目经理

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2017年11月03日    作者:佚名    来源:网络

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  从前很长一段时间里,每几个开发人员和测试人员之间,都会有一位项目经理。每个人都想成为经理,因为他们有着更高的权力和更好的薪酬。但是只有最好的工程师才能成为经理。然后,工程师开始憎恨他们讨厌的工作,因为他们只想成为工程师,而不喜欢陷入人际关系与官僚主义的漩涡。接下来的情况众所周知,“敏捷”出现了,“噗”的一声,经理就好像凭空就消失了。


  “项目经理”们到底发生了什么?阅读本文,你将了解到管理人员将在哪些方面可能成为敏捷开发的阻碍。以及,他们应该做什么来帮助团队,激发潜能,从而更好的适应和促成敏捷开发。

  

  专注敏捷开发的scrum团队,需要像过去那样监督和控制个体,所以公司不需要很多项目经理级别的管理者。当然了,并不是所有的管理者都不见了,其中许多侧重技术的项目经理,开始做回他们的老本行——开发、测试、建立标准和培养创新,最终成为技术大牛、算法专家、资深权威或架构师。


  “成为一名领导,你不一定需要牛逼闪闪的头衔,或者向你汇报的下属。”


  但敏捷仍快速席卷了职场,这种变化是极为残酷的。敏捷带来的不确定性会一定程度导致混乱和恐惧,压力和不信任。管理者不理解敏捷的精神,它们会捍卫他们的头衔,并试图保护原有的指挥系统,这将会破坏和伤害敏捷转型的努力。


管理者失去了什么?


  要了解敏捷开发对项目经理带来了多大的冲击,先让我们来看看他们失去了什么:


  明确的责任。跨职能团队的趋势,令开发和测试之间的界限正逐渐模糊,但许多组织仍然在过时的缺乏沟通的架构下工作——在这里,开发者向开发经理报告,测试者向QA经理报告。不明确的责任导致冲突、压迫和冗杂议程,其中没有一个是好的。作为敏捷转变的一部分,许多组织重组工程部门,所有的开发人员和测试人员形成了共同的报告链条。这就消除了开发和QA组之间的紧张关系,但会导致项目经理的焦虑和不安全感。


  个人权力和商业价值。在传统的“命令和控制”模式,经理决定需要做什么,将任务分配给个人,监督执行并汇总报告。但是今天,有关商业价值的决策(应该做什么)大多属于产品所有者;而那些让我们达到目标的专业知识(应该怎么做)则大多属于团队成员。经理在这个模式之下,会感到被排斥和失控。


  技术专长。当前,更多的项目经理不再是领域专家或技术大牛。项目经理拥有技术背景固然更好,但更重要的是,他首先要成为一个领导,要有可期的愿景,能够为团队和员工服务,帮助他们激发潜能。


  KPI指标。这对那些做项目管理的人来说,是极度痛苦的。在传统的软件生命周期中,项目工作是高度量化的——百分比的完成度、关键绩效指标、记分卡、项目计划和财务预测。可以说,这些指标经常会给我们一种可视化的错觉,但如果没有指标的话,又会带来更多焦虑。

标签:敏捷
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