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项目价值网络:项目治理的本质内容

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2017年11月15日    作者:丁荣贵    来源:项目管理评论网

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  如何留住合适的员工是大多数企业都面临的问题,但是,这真的是一个需要解决的问题吗?


  从经济理性角度看,一个企业内部不会产生任何经济效益,效益都存在于企业和外界的交换之中。如果没有和客户之间的市场关系,没有和供应商、分包方之间的商业关系,企业就不能产生效益,也就不能生存下来。基于这个视角,企业内部的所有活动都是成本。留住人才本身也只是一项增加企业成本的活动,只有当留住人才能够给企业增加更多的效益时,“留住人才”这种做法才是合适的。即便如此,我们也只是说“留住人才”是合适的而不是说这种做法是必需的。为什么这么说?因为留住人才只是企业取得效益的手段而已。要实现取得效益这个目标,企业有很多手段,留住人才只是其中之一。考虑如何“留住人才”不如考虑如何“有人才可用”,考虑如何才能“有人才可用”不如考虑如何“不用人才也能取得效益”。说到底,目的是目的,手段是手段,不要将手段误认为是目的。


  大多数企业之所以想留住人才在很大程度上是想将人才作为自己的专有资源。这一点尽管不甚合理,还勉强可以做到。然而,对一个项目来说,要想将资源,特别是人力资源占有为专用资源的可能性将越来越小。项目因任务存在而存在,因任务完成而结束。项目有明确的生命周期,这种生命周期可以是几分钟、几小时、几星期或几年。一般说来,在项目确立之前,企业的组织机构就存在,项目完成后也不会有什么变化,因此,从经济上考虑不可能把人力资源和物力资源全部交给一个项目单独使用。由于项目的任务是独特的,它需要项目成员带着自己独特的专业技能来参加工作。然而,正是因为技术太专,这些人只能被阶段性使用。随着工作的进展,人员的组成在项目生命周期内会不断变化,少数人员始终在项目中反而成了一种特例。


  企业拥有的人才是某种风险资本,商业环境的快速变化使其面临日益加快的贬值的威胁。人才的薪金行情日益看涨,企业完全占有人才的代价将越来越高,投入产出效率将越来越低。此外,越来越多的人更忠实于自己的职业而不忠实于某个企业,流动的“自由人”越来越多。这些变化都促成了企业将集中精力于其最擅长的领域,而将其不擅长的领域让给最擅长的人去做,这也就是为什么越来越多的项目将由多个企业共同完成的原因。


  值得注意的是,由多个企业来共同完成某个项目并不是指简单的总包、分包、转包方式。简单的总包、分包和转包方式常常只是增加了项目的成本和费用而没有增加项目的实际价值,它们不能称为真正意义上的“共同完成项目”,它们可能只是为了有些不合理、不合法的利益而造成项目造价的上升。换句话说,这些方式的结果是项目价值没有增加但项目价格增加了(见图1)。



图1 不增加项目价值的多项目承担主体方式


  真正的由多个企业共同完成的项目应该是这些企业围绕增加项目的价值开展工作,每个企业都为该项目价值的增加而做贡献并因此分享项目的收益。多个企业与项目的关系应该是一种价值网络关系。


  因为资本成本的原因,西方越来越多的企业使用经济增加值(Economic Value Added,EVA)的概念。EVA是公司税后净营运利润扣除债务和股权成本后的利润余额。EVA不仅是一种公司业绩度量指标,还是一个全面财务管理的架构,它可以作为经理人员和一般员工薪酬的分配机制。人们在运用资本时,必须为资本付费,就像付利息一样。由于考虑到了包括权益资本在内的所有资本的成本,EVA体现了企业在某个时期创造或损坏了的财富价值量,真正成为股东所定义的利润。假如股东希望得到20%的投资回报率,那么只有当他们所分享的税后营运利润超出20%的资本金时,他们才是在“赚钱”。而在此之前的任何事情,都只是为了达到企业投资可接受的最低回报而努力。有效利用EVA,能使管理者和股东利益相一致,从而结束两者之间常常不可避免的利益冲突。


  同样,要使多个企业能够共同协作完成项目,在构建项目价值网络和制定它们之间的分配方式时,我们可以借鉴EVA的衡量方式,将“项目价值增加值”(Project Economic Value Added,PEVA)作为衡量由多个企业承担项目有效性的衡量指标。


  PEVA的衡量需要从项目投资方和项目客户入手进行分析。关于成本、价格和利润的观念有如下两种:一种是“价格=成本+利润”;另一种是“成本=价格-利润”。尽管二者从数学上看没什么两样,但前者是从企业自身出发的,企业根据自己所花费的成本加上期望获得的利润来决定价格,而后者则是从市场出发的,企业根据市场价格和自己期望的利润来决定可允许的成本,两者完全不同。同样道理,PEVA的计算只能从项目成果开始倒推。尽管我们常说人类创造了财富,但是,财富不会凭空而来,它的总量是守恒的,一个财富的获得总是由另外一种或几种东西(物质或非物质)转化来的。项目各承担方通过参与项目所获取的EVA追根溯源来自项目成果的PEVA。也就是说,我们可以将PEVA定义为“项目成果给项目投资方或项目客户以及所有项目成果实现方带来的EVA的总和”(见图2)。当PEVA总量不够,而项目总包、转包等期望更高的EVA时,必然产生弄虚作假、偷工减料、成本转嫁等不良结果。



图2 项目参与各方经济增加值的来源


  在项目治理过程中,难点不在于一个企业内部如何对项目进行管理,而在于多个企业共同参与项目时如何使其明确和愿意接受各自的角色。我们很难有足够的自觉性去帮助项目投资人完成项目,我们没有义务也没有责任这么做。我们之所以合作,是因为合作能够给我们带来我们想要的东西。从经济理性的角度看,我们之所以合作,是因为我们可以从中得到我们期望的经济附加值。尽管人不完全是经济动物,但不能否认经济利益的促进作用,有效的项目治理方式必然建立在项目参与各方均能接受的能够给他们带来的EVA的基础之上。


  在项目可行性研究的过程中,我们需要分析PEVA;在明确项目参与各方的责任和角色的同时,要分析和分配他们能够得到的EVA。只有在此基础上的角色关系才是人们愿意接受的,也才是能够兑现的。不仅如此,如何基于PEVA对项目参与各方的EVA进行分配更是确保合理的项目治理方式实现的基础。


  资源,不仅是人力资源,将成为除了风险之外项目成功面临的最大障碍,项目价值网络的一个重要目标就在于更充分、更有效地利用项目资源,而如何构造和管理项目价值网络是项目治理的本质内容。

责任编辑:王兴钊

标签:项目
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