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从咨询顾问的视角待企业的项目管理提升路径

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2017年10月15日    作者:肖杨    来源:微信公众号“微权力下的项目管理”

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  这一期想跟大家分享项目群管理的主题。从目前的情况来看,我们国家很快就从发展中国家过渡到发达国家,而且现在基本上已经不用发展中国家这个词了。其实发展中国家能过渡到发达国家,很重要的一点是项目管理的水平,在管理方面这是非常重要的一部分。所以项目管理这一部分的提升对我们整个国家,对所有的企业都是非常重要的。


  我主要是做企业管理咨询顾问工作的,做咨询顾问,我们很多的时候是帮助企业去解决很多的实际问题,更多的是企业在项目管理中遇到什么问题,都可以把我们找过去,解决掉。所以我们这个角色有点儿像医生,企业对我们来说就是一个病人。它生病了,告诉我们哪儿难受,我们就去解决它的问题,在这一点上,很多时候咨询顾问的工作跟大学教授并不太一样。之前我的一个朋友给过我一个说法,他说在大学里面的教授更多的时候是进行理论的创造,从咨询顾问的角度,我们干的更多的一件事叫理论的应用,就是有人把理论创造出来,我们去研究,看这个东西结合各种企业的特殊情况,怎么能用起来。所以我这次的角度是站在应用的角度去谈项目群管理。


  对于项目群管理,很多人可能有些陌生。从英文,我们把它叫做Program Management,PMI把它翻译成项目集管理,英国人把它翻译成项目群管理。其实在英文里是一个词,只是因为不同的文化,不同的翻译,造成了两个不同的词汇,我个人比较倾向于用项目群管理这个词。倾向于用这个词的原因是英国文化跟美国文化有很大的区别,美国很多时候是就事论事的,所以我们会看到PMI的理论里边,他的很多东西用的词比较偏基础层面,大家把这个当成一个知识,一个专业,一个技术去看。英国文化的特点是比较官僚,它也是从封建国家过来的,跟我们国家有很多雷同的地方,很多时候会有人治大于法治的层面。在这种情况下,很多时候在英国的方法论里面,它比较偏重于人的色彩。他们很强调组织,很强调项目管理到底是管什么,英国人认为项目管理管的是一群人。他首先强调的是说,其实我们要看到项目是一群人,它不仅仅是一个事儿,所以像一群人的情况下,他比较适合用群这个词,一群人嘛。


  所以项目群管理背后我们要讲的是一系列有相关性的项目,这一系列有相关性的项目,它是为了完成一个相同的目标,有可能争抢相同的资源。所以这个时候,我觉得Program叫项目群比叫项目集,对于大家来说更接地气一点。大家想,这是一群人,一群项目,最后资源分配解决的是什么问题啊,其实解决的是怎么能够把资源分配到不同的人头上的问题。所以表面上好像说是把资源分配到不同的活儿上,实际上在企业里是把资源分配到不同的人上。所以我倾向于把这个叫做项目群管理。


  很多时候项目群管理对于企业来说其实挺重要的。为什么重要呢?我们往后面看,从咨询顾问的角度,我们看企业的项目管理,他会有点儿不太一样,这个图其实是我根据自己的咨询的经验,包括在甲方实践的经验,自己归纳的一个图。图的背后我们把组织内的项目管理,或者我们也可以把它叫做组织级项目管理,或者叫企业内的项目管理的工作,可以把它分成四个维度去看,这四个维度在我们做咨询的时候其实是四个大的路径,或者用一个偏咨询的词,我们把它叫做切入点。

  

  当我们想帮企业提升项目管理水平的时候,最重要的不是说知道企业有多少短板,其实这个很多时候连想都不用想,但凡会找别人做咨询,来参加培训的企业,短板肯定是一大堆的,很多问题,进去之后一看都是问题,哪儿哪儿都是问题。但是有很多问题就一定是不对的吗,不一定的。存在就有合理性!


  存在就有合理性的概念是说很多的企业,虽然我们发现它有很多的问题,但是你发现它仍然运转得很好,发展得很快,赚很多的钱,而且大家很有激情。这个对咨询顾问来说很多时候叫做差异,不一样。不一样的概念是因为现在绝大部分的项目管理的方法论是从西方来的,西方整体的项目管理的成熟度比中国高出好几十年,在这样的情况下,我们一对比,一看,肯定能看出企业里好多不一样的地儿来,但是这个不一样的地儿不一定说它一定是不对的;因为很有可能是我们的发展阶段,我们的人的水平,我们的文化,包括我们现在所做的事情,它就适合这种不完善的体制,它就甚至适合这种不完善的方法。


  那么很多时候我们要去做什么呢?我们其实是要看如何能够在这种貌似有问题的体制下,怎么能够帮助企业在某些短板上做提升,能够帮助它逐渐地过渡成一个管理成熟的企业。所以很多时候,我们第一件事是要寻找切入点。切入点很多时候我们可以从整个公司的角度去切入,所以右上角的这部分,很多时候什么规章制度,方针策略啊,绩效考核啊,项目组合管理,分类分级啊,这些东西其实是组织内统一的东西。


  第二个切入点的角度是拿某一个单个类型的项目开刀,拿单个类型的项目开刀其实很多时候我们关注的是是否有一批项目在企业内是很重要的,它对企业的生存发展起到了很关键的作用,很多时候我们要做的是看如何能帮助这些项目做得更好。这些项目有大项目、有小项目、有复杂的、有简单的、有技术的、有管理的,没关系,关键是说我们究竟要拿什么样的项目去切入,去解决什么样的实际问题。


  除此之外,在企业里边,有很多的始能因素,或者叫驱动因素。它其实有很多的东西,像信息、人这些东西,对企业的背后运转其实起到了非常关键,甚至有的时候是致命的作用。当我们任何时候做任何的改善,一定不能忽略信息和人,但这两个东西在中国的文化下,他恰好是非常难调整的。


  信息难调整的原因是我们国家背后的文化,很多的结构性是基于信息的不对称,以及很多的我们国家的领域之下,在这种信息不对称,其实是通过信息的不透明形成了很多的竞争机制,甚至形成了很多平衡机制。这种情况下,哪些信息可以透明,哪些信息不可以透明,其实是非常有讲究的一件事情。所以其实包括在咱们国家有时候推行大数据,推行数据背后的决策支持,预测,各种新的词,智慧工厂,智慧城市,智慧医院,智慧物业,它其实背后第一个要解决的问题,我们叫做数据质量的问题。如果数据质量不好,信息不透明,所有后面的决策分析其实是很不准确的,可能不如大家拍脑袋更准确。


  所以中国在信息这方面,在任何的一个企业里面,包括政府里面,其实提升空间是很大的,但核心问题是什么可以透明,什么不可以透明,这个有很多个性化的因素。不同的企业它可以透明的地儿不一样,我们要是做一个民营企业的事情,或者国营企业的,或者政府层面的,你会发现可以透明的信息都是不一样的,所以这个事儿的背后有很多讲究。


  还有就是人的因素。在我们国家做很多事情,人的因素占的特别大,因为很多时候其实咱们国家的文化倾向于先对人后对事儿,这个其实跟很多的西方国家会有差异。先对人后对事儿的结果是说,如果你人搞不定,这个事儿说得再合理也没有意义。因为其实最后,包括在中国很多项目经理的主要问题,不是说方法工具技术有问题,主要的问题是人搞不定,几个核心的关键人搞不定,基本上这个项目肯定做不下去的。


  所以到底怎么样能让大家配合你的工作,以及项目经理到底应该锻炼什么才能把项目做好?其实项目经理的目标很简单,就是怎么能把项目做好,把项目做好的核心问题是怎么能把这群人管好,或者说换个词,把这群人服务好,就是你怎么能让这群人,本来目标利益不一致的人,能够跟着大家一块儿去做项目,能够把目标统一了,思想统一了,最后劲儿往一处使,这是项目经理的一个核心的目标,其他的东西都是次要的。所以项目经理应该怎么去做,应该修炼什么,他的能力模型是什么样子的,到底考核项目考核的是什么,这些东西也是每家企业里面需要核心关注的。这些东西都做好了,组织级的项目管理才能做好,背后想说明这个事儿其实是挺复杂的。所以很多企业会花很多年的时间,所以很多组织级项目管理的项目会产生第一期,第二期,第三期,第四期,第五期,因为这个转变的过程会非常的麻烦。


  我一直认为人是最难转变的,大家想想,改变另外一个人是很难的,远了不说,改变自己的孩子,改变自己的配偶,改变自己的父母,这都不容易。当然改变自己也非常不容易,你不管是想戒个烟,戒个酒还是戒个其他的什么娱乐嗜好,其实都挺不容易的。正是因为有这种因素在,所以在我们企业内推行任何的这种管理的优化改变,其实越需要注重我们如何能以一种合适的方式,帮助我们希望被改变的人,潜移默化地实现这样一个改变。这个其实背后是很有讲究的一个事情。


  再返回到这次的主题,这次主题侧重讲的是其中是上面这张图中的很小的一块儿,叫做项目群管理。为什么想谈这一部分呢,虽然它在这里面貌似占很小的一部分,但恰好是很多企业里面认为项目管理首先需要解决的问题,项目管理首先需要解决的问题是什么呢?……

责任编辑:王兴钊

标签:项目管理
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