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企业内哪些被称为项目的事儿更适用于项目集(群)的管理方法?

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2017年10月09日    作者:肖杨    来源:微信公众号“微权力下的项目管理”

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  在企业内有一类很特殊的项目,高层领导亲自抓,具有重要的战略意义,甚至成败会关系着企业的生死存亡。通常由多个具有明显依赖关系的项目组成,共同支撑同一战略目标。有明确的方向和愿景,却很难在初期定义具体的衡量目标。在项目管理领域,我们称之为项目群管理模式,作为多项目管理中的一种重要管理模式,它一直是支撑企业战略调整,转型变革的最佳工具。本次主题通过分享全球公认的项目群管理的最佳实践方法在中国本土企业应用的几次心得体会,希望帮助大家更好的了解:

  1.项目群的定位和特征;

  2.项目群管理对企业战略实现的重要作用;

  3.项目群管理的核心职能与评价标准;

  4.什么样的人才有资格做项目群经理;


  这次主题侧重讲项目群管理。为什么想谈这一部分呢,虽然它在这里面貌似占很小的一部分,但恰好是很多企业里面认为项目管理首先需要解决的问题,项目管理首先需要解决的问题是什么呢?大家都知道,管理学界有个二八原则,二八原则用在项目管理里面,说简单了就是其实企业有百分之二十,甚至更少的项目,这部分项目决定企业的命运,只要把这部分项目做好了,企业的战略就没有问题,企业就不会出大的问题。通常这百分之二十的项目,决定了企业的百分之八十的命运的项目,在企业内我们称之为战略项目,或者重大项目。很多的时候其实是企业的总经理,一把手,或者上级单位亲自挂名的项目,这部分项目,基本上从西方管理的角度,都可以纳入到项目群管理的范畴。这次我就围绕着怎么能把这部分项目管好,给大家去做这么一个分享。


  这部分项目都有什么呢?我在这里面列了一个表,看下面这个图,因为这样会比较直观,很多时候说项目群大家就开始想,到底哪个属于项目群,哪个不属于项目群。西方,尤其是英国这边,他们就做了很好的一件事情,把所有的可以按照项目群管理的东西给列出来了,而且形成了一个矩阵。这个矩阵是有两个角度的,项目群管理背后其实是做项目群的分类分级,或者也可以把它称为企业内重大战略项目的分类分级。因为很多时候我们要在企业内解决一个问题,首先要解决的是能不能把这个事儿给拆开。



  

  大家都知道,项目管理中有一个很重要的东西叫WBS,其实精细化管理的本质是在于一个词,我们把它叫做decomposition,分解。很多时候一个问题之所以解决不了是因为复杂,复杂的背后是因为很多东西没拆清楚,所以只要拆清楚了是没有什么解决不了的,当拆到一个最小单位时都是可以解决的。


  那我们谈项目管理的时候,也得拆分,不同的项目不同的特点,所以它要进行分类分级,很多时候当我们去管一个很大的战略项目的时候,得看看自己这个项目是属于哪个格儿里面的,是属于什么类型,什么样的级别。

  

  上面这张图,分类分级的方式主要是基于两个维度,维度也是咨询行业常用的一个词,就是说从两个角度去看。


  一个评价的角度我们把它叫做变革的关注度,变革的关注度在这里面我们主要关注的是什么呢?关注的是这个项目如果落地、成果转化的时候,会有多少人的行为会被改变。因为我们上期提过,人是最难改变的,很多时候项目做不下去的原因是很多人不想改变,所以他要阻止你做这件事,但是他又不能说自己是不想干这件事,所以他只能说你这个事儿有问题。所以很多时候当我们去解决一个大型的项目能不能最后落地,能不能成果转化的时候,第一件事是去判断这个项目会在多大程度上改变其他人的行为。


  如果被改变的人越多,这个项目的挑战难度就越大,如果被改变的人很少,这就是一个偏技术导向的项目,相对来说会更容易,就事论事嘛,所以很多时候做技术会更容易一点。这也是一个做技术的经理转换成一个做项目管理的经理的时候一个最大的挑战,能不能学会先对人再对事。这是一个,我们把它叫做关注度。

  

  第二个评价维度,我们其实比较关注的叫成果的预测性。所谓成果的预测性,其实就是将来这个项目的验收标准是什么,到底我们做的是什么东西,有没有一个明确的指标能描绘出来。


  比如说我们做的是一个飞机,飞机到底长什么样儿,具备哪些功能,飞机将来的里程是多大,能飞多快,这东西其实背后是一个质量标准。有的时候我们可能会做一些项目,可能要做一个整体的规划,比如这个整体的规划是一个交通的规划,那这样一个交通的规划将来到底长什么样儿,大家怎么去验收这个项目是做成了还是没做成,其实这种的可预测性比飞机的可预测性差很多。很多时候我们还会去做一个研究性的,比如说大学教授做的研究。那研究性的东西很多时候成果的预测性是很难预测的,因为它可能是完全空白的领域,它可以借鉴的东西很少。所以在这种情况下,我们更多的是关注我们如何能让大家把这个方向目标找准,所以这种情况下我们形成了这样一个矩阵。

  



  在图中这个矩阵中,我们把不同的战略项目和项目群分成这么几类。左上角我们称之为规格导向的,是说这部分项目群偏技术,偏技术的项目群是说人的因素少,很多时候阻力不来源于人。左上角的这部分项目我们看看都有什么,比如说工程类的,基于已知设计的复杂产品,比如说造飞机,如果不是一个研究性的造飞机,而是说我们做了一个飞机之后,要在同类型的平台上产生一个新的型号,这种属于复杂产品的重新设计。然后,或者是大规模技术重新部署,这很多时候比如说IT,最常见的,重新部署,用一个新的架构替代原有的架构。这些东西虽然复杂,但是相对来说难度没有那么大,在我们这张图左上角的这个图其实被归结为最容易做的。


  那最难的是什么呢?其实是右下角区域中的项目,这个里面其实同时还覆盖了在企业做社会变革的时候,其实也是一种项目。所以,其实最难变的是说如果国家出一个新的政策,影响了很多老百姓,这其实是一个非常大的项目群,而且很难。

  

  从企业的角度,我们可以看到是标粉红色的这个区域,其实这个部分是目前在企业里面可以称之为最有挑战性的项目群。这里面有一个,我们看最底下有写,叫做根本性的供应链重组,这就是十年前的时候很多企业一直在做的BPR,业务流程再造。业务流程再造大家其实是应该知道结果的,从十几年前开始,失败率是非常高的,失败率高的原因是这个事儿本来难度就高,不是说企业有问题,也不是咨询公司有问题,而是因为这个事儿本身背后就是一个很大的挑战,因为他进行结构性的再造。所以这几年不再流行BPR了,现在比较流行的词叫什么呢,叫业务流程管理,或者业务流程优化,BPM。所以它就变成了在中国的这种文化下,进行这种激烈的再造模式挑战是非常大的。与其这样,还不如潜移默化地去改变大家,反而更容易达到目的。


  这个就是说,项目群背后有很多的分类。大家看这里面还有的地方,比如说ISO,管理体系,9000,14000,18000,这些标准其实在企业的落地推行本身也是有挑战的。这就是为什么在很多企业里面,我们会发现,两层皮现象,有很多的,比如说9000,14000,18000,在企业里面都是两层皮。文件上写文件的,大家做大家的。就是说在整个推行的过程中没有采用一个正确的方式,所以导致文件虽然出来了,但是落不了地,落不了地的原因其实是因为大伙儿觉得这个东西用不了。这里面还有ERP实施,ERP,SAP,包括很多的这种大型的业务系统的背后,其实它又面临的是说对人行为的改变。所以在一些企业里面,我们又能看到很多现象就是说,其实系统也有两层皮,系统里面跑一套,系统外面跑一套。


  这些的结果其实都是属于,最开始的时候,这个项目,从开始到最后,它没有按照一个特别理想的方式做下去。所以导致系统可能造成了,但是没人用,文件虽然写出来了,但是没人按照这个去做,甚至可能说产品造出来了,但是市场上没人去买。这个背后产生的问题是,我们是不是有按照一个真正的项目群管理的模式去思考我们做这个特殊类型的项目。所以希望通过这个给大家讲讲项目群到底是个什么东西。

责任编辑:王兴钊

标签:项目
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