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提高企业项目治理的成熟度

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2017年06月26日    作者:丁荣贵    来源:项目管理评论网

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  很多企业都通过了ISO9000认证。在2000年以前,通过ISO9000的企业分为通过ISO9001、ISO9002和ISO9003三种,其中涵盖了设计、生产、服务三个环节的为ISO9001,涵盖了生产和服务两个环节的为ISO9002,只包含服务环节的为ISO9003。可以看出,那时候的ISO9000认定是根据企业的业务类型和业务范围来设定的。自2000年以后,ISO取消了对ISO9002、ISO9003的认定,统一划归到ISO9001,其根本的变化在于由以业务类型、业务范围为基础转变为以统一的过程为基础。不仅ISO9000系列如此,在IT行业享有很高认可度的CMM(能力成熟度模型)系列同样如此,它们也淡化了企业业务具体的外在特征,而更侧重于本质共同点,也更侧重于提炼出的共性流程域。由业务面内容管理向流程管理的转变的作用有两个:可以提炼出一些适用于表面上不同类型但实质上是一样的业务的管理,从而减少了对管理者个人具备的行业经验的依赖性,提高了管理效率;可以减少管理黑箱,降低完成任务的风险,提高可靠度。伴随着这种转变,出现了一个新的、很重要的管理标准:成熟度。


  很多人强调目标管理,这一点本没错,干什么都是为了某些目标。但是,“目标管理”也常常成了人们掩盖问题真相的借口。有相当多的企业、相当多的管理人员打着“目标管理”的幌子,实际上是在拍脑袋得出目标后,就采用“胡萝卜加大棒子”的方式坐等结果:如果干成了就奖励,如果没干成就处罚。这种方式实际上是忘记了管理者的责任,将企业的风险转嫁到一些实际上承担不了这些风险的人员身上。在这种管理方式下,管理人员很容易当,如果再能捞些好处,就会有更多的人打破头争着去当管理人员、去当官。对于需要多个企业合作才能完成的项目来说,各参与企业的目标并不见得一致。尽管我们可以在设定项目目标阶段对参与企业的期望、需求进行挖掘以求得共识,但在项目执行过程中依然存在许多变数,这些变数会使他们随时放弃这个项目而奔向对他们来讲更有价值、更符合他们需要的项目。在一个企业管理过程中,忌讳的是存在很多“黑箱”,在项目治理中,“黑箱”会更多,也更难解决。一个企业可能顺利地完成了任务,但其中充满了偶然性,那么这个企业的成熟度就很低,一个企业即使没有完成任务,但如果它的关键流程得到了控制,它的成熟度就很高。对前者来说,成功是一种偶然;对后者来说,失败是一种偶然。偶然性是永远存在的。


  项目管理中已有了若干“成熟度模型”,例如PMI的OPM3模型、Kerzner的项目成熟度模型、Jugdev & Thomas的项目管理成熟度模型等几十种。其中最典型的、在全球推进力度最大的可能是PMI的OPM3模型。该模型将项目管理的成熟度等级分为4个梯级,分别是:① 标准化的(Standardizing)。② 可测量的(Measuring)。③ 可控制的(Controlling)。④ 持续改进的(Continuously Improving)。PMI学会对OPM3的定义是:“它是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己战略目标的能力的一种方法,它还是帮助组织提高市场竞争力的工具。”OPM3的目标是提供一种开发组织项目管理能力的基本方法,并使它们的项目与它们组织战略紧密地联系起来。OPM3 为使用者提供了丰富的知识来了解组织项目管理,并给出了对照标准作为自我评估的工具,来确定组织当前状况,以及制订改进计划。OPM3可以有以下的用途:① 通过内部的纵向比较、评价,找出组织改进的方向。OPM3成熟度标尺为组织提供了在关键时机进行评价的方法,这些结果可以和以前的评价做比较,来确定已实行的变革带来的效果,以便指导今后的改进。② 通过外部的横向比较,提升组织在市场中的竞争力。③ 企业通过评价、改进和宣传,提升企业形象。④ 客户要求供方按照OPM3模型的标尺达到某级成熟度,以便选择更有能力的投标人,并作为一种项目控制的手段。目前为止,OPM3已经确定了600多个最佳实践,3000多种能力和4000多种能力间的相互关系,为组织提供了一个测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具。


  正如项目管理、多项目管理解决不了多企业合作项目一样,OPM3也解决不了项目治理的问题,我们并不能直接套用OPM3来作为项目治理成熟度的蓝本。其原因在于:尽管得到其治理方式的过程可以统一,但这些企业的治理角色却随项目不同而不同,项目治理是以项目为载体的独特的合作关系。建立项目治理成熟度的主要目的在于根据不同的成熟度等级来确立不同的治理角色风险控制方式,来建立不同的履约保障机制,其实现项目目标的功利性大于企业自身的“测量、比较、改进”。


  项目治理成熟度等级可以简单地用项目治理过程中各利益相关方对彼此的治理角色承担风险的控制程度来表示。最低一级是“就事论事”,参与项目的各企业信奉“具体情况具体分析”。在这个阶段,企业参与项目比较随意,“拍脑袋”现象,“长官意志”较强,“没有项目是等死,有项目是找死”的现象较常见。企业零散的个人经验成为项目决策的主要依据。


  项目治理成熟度的第二等级可简称为“规范程序”。在此阶段,参与项目的企业有了是否应该参与某项目、如何选择利益相关方、如何确定其参与项目的方式和角色等如何确定有了明确的管理流程,流程中设置了若干控制点。但是,这些流程常常是片断的、离散的、经常有冲突的。企业内部流程的执行常常需要高层经理的推动,否则就难以得到可靠实施;企业之间流程的协调沟通更需要各方高层经理的参与。


  第三等级可称为“组织保证”,是指参与项目的各企业有了一个规范的协商机制来处理彼此之间的矛盾和冲突,这些企业构成了一个基于项目的联盟,关于在项目不同阶段、不同问题上的治理主体和方式有了清晰的定义,流程得以系统化、得以控制。


  第四等级称为“集成固化”。这里的“集成”是指参与项目各企业的目标和流程得到了集成,其中的矛盾得到处理、取得共识。在此基础上,所谓项目治理的角色关系、彼此的需求和运行流程等得到“固化”,有了严格的变更管理程序和激励约束机制,并与各企业的日常运营和其他项目的管理得到整合。项目治理成熟度的最高等级为“文化养成”,主要是指该项目治理方式称为各参与项目企业的习惯或本能,有了强烈的知识提出和复用的能力,有了有效的应急管理的能力,有了持续改进的能力。


  正如项目治理与组织项目管理存在根本区别一样,项目治理成熟度的判别方式也与组织项目管理成熟度不一样。组织项目管理成熟度的对象是一个组织(企业),只要这个企业在项目管理流程、组织、文化等方面达到一定水准,就可以说其达到较高的组织项目管理成熟度。但是,对于项目治理来说,即使某个或某几个参与项目的企业达到了较高的组织项目管理成熟度,但其余的企业(哪怕只有一个企业)组织项目管理成熟度很差,这个项目的治理成熟度就会较低;同样,即使参与项目各企业的组织项目管理成熟度均很高,但它们在这个项目的治理过程中没有规范的程序,没有企业间组织的保证,企业间不能将各自的流程集成起来……这个项目的治理成熟度就较低,这个项目的治理角色兑现的风险就较高,这个项目的成功度就较低。换言之,组织项目管理成熟度判断的是组织内项目与项目之间、部门与部门之间、部门与项目之间的和谐程度,而项目治理成熟度判断的则是项目利益相关方(企业)之间在流程、组织等方面的和谐程度。


  即使对于不同的项目,项目治理都可以按照统一的迭代过程来确定其合适的治理方式。这种方式可以用P-R4模型来表示,其中P是指随着项目利益相关方的进入和退出需要迭代开展的过程,该过程围绕4个R进行,即利益相关方需求(Requirements)确定、治理角色(Roles)定义、角色风险(Risks)分析和治理角色关系(Relationships)建立。我们可以通过建立这4个R及其中的关键过程,以及项目治理风险的5个防范等级来寻求提高项目治理成熟度的途径。


  在变化日益加剧的商业环境中,如果一个企业不重视项目、不能成功管理项目,对时代而言并无多大损失,但对企业而言则会丧失其生存的能力。企业的领导者必须由经营制造型企业的思维方式转向经营项目型企业的思维方式。

责任编辑:王兴钊

标签:项目治理
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