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企业需要提高项目治理能力

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2017年05月11日    作者:丁荣贵    来源:项目管理评论网

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  一般认为项目就是临时性的任务。那么,这个任务为什么会存在?当然,是为了满足某些需要。所有的产品都是为了满足人的需求而产生的,那么,项目需要满足谁的需要?当然是利益相关方,而不仅仅是顾客。人是为了自己的需要而工作,无论这些需要是物质的,例如粮食、住房、车辆;还是精神的,例如情感、名声、良心或正义感。金钱只是这些需求的“一般等价物”。即使是看起来完全没有人格和人身自由的奴隶,也是为了满足自己的需要在工作,这种基础需要就是活着,或能够活下去的希望。


  “交换”是人,或者所有生物生存的基础。项目为这些交换提供了机会,因此,我们可以认为“项目是一种利益相关方交换其需求的机会”。但是,仅仅有机会是不够的,利益相关方必须对项目有信心,认为项目这个机会足够大,足以让他们为此拿出东西来交换,并且这种交换是对自己有利的。


  要想人人都觉得是对自己有利的,只有做到公平才能达到整体均衡。这就要求项目需要具有公平的属性,这种公平的属性不会自发产生,它来自利益相关方之间约定的规制关系,没有这种规制关系就不会有项目的存在。当然,任何规制关系制定的公平都是相对的,特别是人们没有自由选择权的时候尤其如此。因而,我们可以进一步认为“项目是建立在某种规制上的交易平台,在此平台上利益相关方为满足其各自的需要进行付出和收获的交换”。这些规制关系可以用利益相关方彼此之间的交易角色网络来表示,这种网络是一种社会网络,换言之项目可以定义为“为完成临时性、独特性任务并满足其各利益相关方需求而构建的社会网络平台”。相应地,项目管理可以定义为“对项目利益相关方社会网络平台进行管理,以完成项目成果并使项目利益相关方满意的过程”。


  管理中常见的问题是角色的错位、越位和缺位。“项目治理”和“项目管理”的边界如果划分不清,也会出现这样的情况。如果不能界定“项目治理”和“项目管理”的区别,就回答不了除了人们已熟知的“项目管理”之外,为什么还需要提出“项目治理”概念这个问题。之所以治理和管理的边界难以界定,是因为管理在广义上包含了治理,治理可以理解为“对于管理的管理”。一种有效划分“项目治理”和“项目管理”边界的依据是项目经理的权限。权限与责任应该是对等的,但现实过程中,人们常常简单地将项目管理的责任完全或主要压在项目经理肩上。


  一个企业有多个项目,这就决定了企业不可能将所有的资源交给一个项目经理。完成项目所需要的资源一般会有稳定的部门掌管,它们受部门经理或总经理这些具有稳定职位的人的支配而不是受临时性的项目经理支配。对于跨企业的项目来说,项目经理对资源的掌控能力尤其有限。换句话说,项目经理只有资源使用权,但是不具备资源拥有权。决定有多少资源可以给项目经理使用及使用这些资源的基本规则等对项目经理而言属于“项目治理”层面的问题,在这些规则下,如何有效使用这些资源则属于“项目管理”的范围。由于项目的临时性,项目经理也是临时的,企业不能将发展的责任完全交给项目经理去承担,特别对跨组织的项目更是如此。因此,项目目标的设定、如何监督项目经理的责任兑现等也是企业和相关组织的权限而不是项目经理的权限。


  项目治理的主要工作是“设定项目目标、提供完成项目所需要的资源、决定实现项目目标的方法和监控绩效的手段”等。简言之,“项目治理”的责任是提供项目管理的目标、资源和制度环境,而“项目管理”的责任则是在这些制度环境内有效运用资源去实现项目目标。


  对企业来讲,在变化的时代,最好的管理形式是建立在稳定的、能够应对变化的管理架构基础上的。企业的管理架构包含四个组成部分。


  最高层是公司治理,它界定了公司所有者和经营者之间的责、权、利关系,或者说它表明了公司的“政权”构成。现在关于企业管理层的名词很多,有董事长、CEO等,很多企业并不太明白“董事”二字的由来,也不知道董事长、CEO、总经理的界限在哪里,要不然不会有董事长兼总经理、董事长兼CEO等怪里怪气的现象,也不会有监事会里的人员根本不敢“监视”的情况发生。董事会最重要的责任应该是界定企业的盈利模式,在此基础上,选择合适的经营者、确定利益分配原则等。


  很多经营者(高管层)能够 “要挟”董事会获得高薪的假设是:企业经营的效益是由管理者工作的成绩取得的。表面上看的确如此,但实际上在很多事例中,即使不是在大多数事例中,企业管理的好坏与公司成败之间并无明显的关系。很多失败的公司,其企业管理得并不坏,而许多获得巨额红利的公司,情况却适得其反。把红利作为企业管理好坏的标准,并不是可取的办法。另一个误区是认为董事会主要是抓资本、抓股票市场。但对股票市场的关注不可避免地转移经营者对公司的注意力,进而会减弱推进公司发展的动力。


  无数人在谈创新,包括技术创新、管理创新等,但董事会的创新却没有得到应有的重视,董事会的责任常常被转嫁到经营者身上,这不仅导致短期效益、盈利模式常常僵化陈腐,也给了经营者更多的要求高薪的理由,给了董事会不信任经营者的理由。如此形成同床异梦又表面上称兄道弟的所有者和经营者关系。


  治理问题的核心是权力关系。公司治理中的权力是建立在产权关系之上的,权力来自于对公司资源的拥有程度,拥有程度越高,权力越大,反之权力越小。大股东比小股东在公司治理中权力大,而客户、供应商不拥有公司资源,因此他们在公司治理中也没有权力。以上市公司为例,无数的小股东只是在证券市场购买了一些公司股票,就有了享受红利的权利,但他们在公司治理方面的权力是微乎其微的,因而只能“用脚来投票”,即根据自己的判断决定是持有还是抛售公司的股票。在人们熟知的“所有权”和“经营权”中,“所有权”为公司资产的所有者所拥有,“经营权”为经理人员所拥有。其实,因为单纯的经理人员除了个人的知识资源外,并不拥有公司的资产,因而,尽管他们在公司管理过程中有被所有者赋予的权力,在公司治理中他们并没有权力。从公司治理的层面上看,“经营权”这个词并不恰当,应该改称“经营责任”才是。


  处于公司治理之下的项目治理包含两部分的内容:一部分是要识别、建立和保障企业和企业外部相关方的治理关系;另一部分是识别、建立和保障企业内部各部门之间、各部门与项目之间的治理关系。无论是哪一种治理关系,都是为了给项目管理营造一个可管理的、可靠的、有效的环境。人们常常误认为项目管理是基层的事、执行层面的事。更糟糕的是,他们采取的管理模式是“积极性加刺激性”,实际上全部问题由项目经理解决。事实上,在项目治理下,至少问题的一半将由经营者(包含职能部门)负责。如果我们去分析总经理们的时间分配,会发现他们会把很多时间花在和企业外部人员接洽方面,也会把很多时间花在内部协调方面,这些工作的有效性如果得以提升,就会为企业的项目营造良好的管理环境。


  企业经营充满风险,权力可以通过授权与他人分享,金钱可以通过分配与他人分用,但风险没有企业愿意与我们分担,即使愿意也常常分担不了,那些风险转嫁的期望常常并不真实有效。经营者的真正有价值的创意是设计并提供能够减弱风险总量的机制,以及保障这种机制的运行。也就是说,项目治理重要的是风险减弱的机制设计,而不是风险转嫁。


  多项目管理其实是企业内部项目治理的范畴。要知道,项目经理只对项目目标负责,而难以对项目目的负责。他们的主要职责是将项目做正确,而不是做正确的项目。那么,谁对正确的事情负责?谁来决定项目使用资源的优先次序?这是治理的责任。


  在有效的项目治理提供的环境下,高效率、可靠地完成每一个项目就成了项目经理不可推卸的责任。明朝万历年间的首辅大臣张居正的用人思想是,要用循吏而不用清流。所谓循吏,就是能够在国家法度之内灵活机变把事办成的人,而清流则是抱着理想和幻想,做不成事而又怨天尤人的人。项目经理需要意识到,他没有时间去建一个能够产生神奇效果的项目文化,也没有把握让参与项目的各类人员共享一种文化;他不能期望能够按照公司制度去适应项目的不同特点,他也不能期望企业能够为他的项目而改变企业制度。


  经营者为项目提供的治理方式就是要为项目建立原则,这些原则必须是具体的、刚性的,而不是那些掩耳盗铃式的表面文章。项目经理能做的就是在企业的原则框架下灵活应对千姿百态的项目、灵活应对各色各样的利益相关方、管理性格各异的项目组成员。我们之所以强调项目经理需要有政治头脑,是因为所有者、经营者一般不会忽略政治的重要性,而处于完成任务角色的人员则可能会忘记这一点。


  项目治理和项目管理之间的界限有时似乎是模糊的,就像企业治理与企业管理一样。企业治理和企业管理边界的含糊可能会造成几种情况:要么董事长越俎代庖,总经理成为傀儡;要么董事长成为傀儡,总经理独揽大权;要么董事长和总经理之间边界混乱,不得已由一人兼任等。相比而言,项目治理和项目管理的边界含糊造成的结果比较简单但后果同样严重:经营者(包括管理部门)独揽大权,项目经理独担责任。


  对于项目治理来说,项目利益相关方之间是协同的工作伙伴关系,他们要想获得收益必须靠在完成项目任务中投入“劳动”换取。或许有人认为,项目投资方理应用其资本换取项目收益,没有必要用什么“劳动”换取。没错,投资方不能白投资,他可以只投资而对项目不闻不问,但是,他的收益只能在项目成功交付后才能得到,如果项目不能成功交付那么他只能承担损失。公司的收益可以来自多个方面,有局部的损失不要紧,只要其他方面的盈利能够大于这些损失即可。对于项目来说则是“一锤定江山”,如果项目不能成功交付,就会带来损失,即使这种损失不一定完全由投资方承担。由于风险集中,投资方不能做“甩手大掌柜”、“监工”或“坐收渔利”,不能简单地“委托”就了事。


  与项目一样,项目治理也有生命周期的特性。项目治理的生命周期主要是从项目决策到项目交付和相应的管理收尾这段期间。项目成果交付以后的运营不应该算在项目治理的范围之内,应当归为公司管理的范畴。为提高项目交付的可靠性,在项目治理的生命周期内,项目利益相关方的权力将决定他们在此时期内的责任大小。同样,项目利益相关方在项目治理生命周期内得到的利益则应根据其承担责任大小及责任的完成程度来确定,项目利益相关方的权力和收益是对其所承诺责任的补偿。


  除了企业治理、项目治理和项目管理外,企业管理结构中还有个最基础也是最广泛的内容,即日常运营管理。日常管理工作尽管听起来简单,要做到位却并不容易。在这方面,科学管理的创始人泰勒的观点最值得借鉴。正如泰勒所言:“经理们承担了这样把过去工人所有的传统知识汇集起来,并将其发展成一门科学的重任。管理不仅是一门科学、一项艺术,它更是二者的结合体,管理是一种技术,具有像工程的基本原理那样的精确和清楚的规律,这些规律是需要经过长期和仔细的思考和研究的。”管理技术的定义是“确切知道要别人干什么,并使他们用最好、最经济的方法去干”,而上司和下属之间的关系无疑是这项技术最重要的部分。


  变化的时代,企业需要以工业化的效率去满足个性化的需求。如果企业能够找到一个合适的盈利模式,有了一个明晰的所有者和经营者责权关系,建立了一个可靠的项目环境,具备了正确完成项目的能力并能够保持高效率的日常运营,企业就能够应对变化时代的挑战。

责任编辑:王兴钊

标签:项目治理
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