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组织级项目管理不是一锤子买卖

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2016年10月30日    作者:(美)项目管理协会    来源:项目管理评论网

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  组织级项目管理(OPM)的关键成功因素是持续的领导力、持续改进和组织变革管理。


持续的领导力


  为了取得成功,OPM需要来自高级管理人员的持续的、强有力的领导。现实地讲,推行OPM是一项随组织实施项目组合、项目集和项目而长期存在的工作,也需要长期致力于改进OPM。应该结合组织文化和结构,认真考虑如何长期开展这些工作。


  必须取得高层管理人员对OPM的全力支持和认同。他们的支持将会减轻因推行和改进OPM而带来的组织变革管理挑战。对于从OPM低成熟度起步的公司,改变组织文化是将会遇到的最重要和最困难的事情之一。


  在组织中,需要有人来倡导建立业务职能(包括支持职能)与项目管理方法之间的相互协调。最好是从高层管理团队中选出一位非常了解组织战略的人员,由他来充当这个倡导者。管理人员的认同以及职员的参与,对于支持、管理和监督OPM的推行,都是必需的。


  除了高级管理人员的支持以外,持续的照管对任何长期举措的成功也是非常重要的。应该由负责监管、保护和维护OPM的人来履行照管的责任。必须在组织实施OPM项目集的早期就安排好照管责任人。责任人可以包括(但不限于):OPM举措的领导者,卓越中心的领导者,项目组合或项目集管理办公室的领导者,以及其他高级OPM干系人。


  如果已经存在对持续的领导力的承诺,那么就可以推进OPM举措。否则,就应该采取措施来培养所需的持续领导力。


持续改进


  OPM的长期成功需要有效的持续改进。研究表明,许多组织都难以维持OPM实施的价值。如果在推行OPM之初就抱有不正确的期望,那么就会出现这种不利结果。例如,发起人相信推行OPM是一个一次性的项目,而不是一项持续性的事业。经过OPM推行的早期阶段后,会出现一个时点。在这之后,组织所采取的行动可能导致持续改进或逐渐衰退。由于总会发生某些变化,OPM对组织的价值永远不可能保持在同一水平上。


  保持OPM的效益,需要资金、领导力,以及持续的OPM改进努力。持续改进始于对OPM现状的分析,以及确定所需的改进努力。在OPM实施计划中,应该安排定期的再评价来考察进展,发现可能导致需要调整OPM的任何新型组织因素。开展包括定期评价在内的自我改进努力,对于考察进展和发现新型组织因素是有益的。


  经过OPM的初期实施,建立了可用的基准指标和OPM过程,后续重复开展定期评价就会相对容易一些。一种良好的做法是,持续地、定期地给团队成员充电,以便及时了解组织需求,有针对性地开展改进,总结经验教训。


  如果组织已经有能力进行持续改进,那么就应该继续推进OPM。否则,就应该采取措施来培育持续改进的能力。


组织变革管理


  要取得OPM的成功,组织需要具备调整、变革和改进的能力。推行OPM需要致力于组织变革管理,并且具备组织变革管理的能力。应该采用组织变革管理方法来推行OPM。一方面,改进项目从业者的工作技能和方法有助于组织推行OPM;另一方面,OPM的许多好处都要通过对整个组织的变革才能显现。这种变革涉及使许多干系人都理解OPM将带来的好处,都具备实现变革的能力,即便那些会受负面影响的干系人。


  无论是设计关键变革的方法,还是确定关键变革的范围和顺序,都需要评价组织接受广泛变革的能力。为推行OPM而需要考虑的一些变革管理事项如下:


  (1)持续关注对有关OPM的变革的热情。虽然不同的组织对变革会有不同的反应,但是正确的方法有助于为开展变革创造更好的环境。


  (2)虽然项目从业者不直接参与推行OPM的决策过程,但是有些项目从业者可能在组织中具备强大的影响力。


  (3)针对组织内部现有的项目和项目集,利用变革管理和沟通技能,与业务干系人协同工作。这样,就能够让项目从业者参与整个OPM实施。


  (4)制定书面的变革管理计划(包括沟通管理计划)来与领导层达成OPM实施的协议。


  如果组织已经具备变革管理的承诺和能力,那么就通过组织变革管理来推行OPM。否则,就要采取措施来培育变革管理能力。团队参与,有助于组织清晰地描述现状,以及直接针对现行的业务流程来制定OPM实施战略。组织职员对变革管理流程的接受和推动是很重要的。


  (摘自《组织级项目管理实践指南》,中国电力出版社)

责任编辑:王兴钊

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