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再谈PMO的生存之道

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2019年10月23日    作者:Will    来源:微信公众号“”项目管理专业技能与实战

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  PMO的建立依靠组织,当企业的项目数量,复杂程度已经达到一定级别,组织已经无法快速的获得信息,并进行项目任务下发和贯彻实施时,PMO就出现了。一开始,PMO这个组织肯定是雄心勃勃的,并以推行组织的项目管理制度,提升项目成熟度,对项目经理进行考评为己任,并作为企业高层管理项目的左膀右臂而存在。


  这样其实一开始就将PMO放在了各项目团队,项目经理的对立面,总是打着我是为组织好的旗号,为后续工作艰难开展留下了隐患,以至于在PMO不断推行“优秀的”项目管理制度和流程,以及对项目经理进行任务督办时,处处碰壁。从马斯洛需求理论,人首先要满足温饱,才能不断升级,从交流沟通,再到认可,其实PMO也是如此,首先要满足温饱,即PMO需要先生存下来,先要获得最基本的认可。PMO工作的主体是项目,其目标和项目团队的本质目标是一致的,就是保证项目按时按质完成。


  从这一角度,PMO专员首先要解决的是如何能发挥自身的优势,对项目的推进产生作用,与项目经理形成合力。只要做到这一点,足于让PMO专员有了立足之地。项目推进的重点,可以从项目资源的协调,与项目发起人的汇报寻求支持,项目共性问题解决,这些都是PMO的优势,项目经理和项目团队所急需的。通过合作,PMO深入项目内部,并与项目经理、项目团队形成合力,取得信任,这样就可以逐步开展第二步工作。PMO专员可以开始强化项目管理文化建设,组织项目管理培训,开展项目经理的岗位认定等。


  对项目掌握彻底后,对项目生态圈有了充分的认识,也清楚知道组织内项目经理的短板,通过长期问题收集和分析,转换为专业项目管理培训,强化项目经理的项目意识,并传递PMO与项目团队间的合作共赢关系的意识,也使得组织内的项目管理文化氛围浓厚。逐步开展项目经理岗位的职业资格认定,使得项目管理意识、文化成为大家熟知,组织一系列的项目经理、项目团队评优工作。


  第三步,需要进行项目管理成熟度建设,通过项目管理流程建设,强化项目管理的制度化和标准化,优化企业内的项目化管理制度,使得每一项项目工作都有法可依。特别是重点确定项目团队的绩效评价制度。


  第四步,提升到战略层面,PMO逐步提升能力,参与企业战略制定,包括项目管理战略的制定和实施工作,开始考虑企业内从职能式向强矩阵项目模式的转变可能性,推行IPD模式,将项目经理来源直接纳入PMO内部培养和选拨,推行跨职能产品开发团队。


  这里每一步,都需要稳扎稳打,所有步骤都要有一个落脚点,就是:我有用,有人认同。PMO在多项目管理的组织,存在非常有必要,处理好的,会成为组织管理项目的杀手锏。随着项目管理的发展,已经有很多企业逐步在试点PMO,当然也遇到了很多挫折,但总体是向好的。

责任编辑:王兴钊

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