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项目沟通管理经典案例解析

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2019年10月08日    作者:刘通    来源: 东方瑞通项目管理学习中心

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  项目背景描述


  A项目,客户所属行业是公司最擅长的行业之一——XX行业。


  时间:20XX年


  1、 甲方客户的老板很信任乙方公司,他认为软件的东西都是标准的,既然其他公司能用起来,而且用的很好,那么他的公司也不会存在问题,他更关心的是他需要如何去配合系统的使用,以及如何判断系统在他的公司中应用的好还是坏。


  2、 客户老板的要求,相当于简单的管理咨询,且,为了及时的签订项目,销售经理答应了客户会提供此类服务,并且售前顾问也在售前的工作中给予了客户几点简单的管理建议。后续,只要PM在项目过程中告知客户,为什么要这些功能,这些功能的好处在哪里,需要配合制定哪些管理制度以达到最佳效果即可。


  3、 此项目金额不大,从合同签订的项目范围来看,基本属于较为基础的功能,范围扩散的可能性也不会很大。但其中有一个功能是需要产品支持部门给予产品客户化支持。


  4、 考虑到项目的难易程度,交付部门安排了Z作为此项目的PM。Z是一位参与了5个项目的项目成员,此项目是他第一次作为PM的身份出现。


  5、 此项目签订的时点属于公司业务最忙的时点,为完成业绩,负责本项目的销售,每天都有大量的客户要拜访;负责本项目的售前顾问,每天也有写不完的方案;被指派负责本项目的项目经理,手里也有很多的事情需要跟进处理。


  6、 在这样的一个背景下,本来只是需要花半小时左右可由销售经理和售前顾问向PM介绍清楚客户的背景以及客户老板的诉求即可的,但是,却由于各种情况,这一步骤被人为的忽略了。


  案例描述


  1、 Z经理带领着交付团队入驻客户现场。在项目的前期和客户的合作是愉快的,项目也在顺利实施过程中。突然有一天,一位项目成员告诉Z经理,产品支持部门由于资源不足,所以对于该项目的客户化工作将延迟,延迟时间无法确定。


  2、 Z经理觉得麻烦了,因为这个客户化工作对于项目的一个功能实现是非常重要的。所以Z经理拼命发邮件给对接的产品支持部门,要求一定要给予支持。但邮件均石沉大海。


  3、 Z经理郁闷了,他不知道怎么办才好。随着上线时间的一天天逼近,Z经理只能将此类情况向主管汇报。在主管与产品支持部门主管多方沟通下,产品支持部门总算答应10天后提交交付物。


  4、 Z经理没办法,只能和客户说明延迟时间。客户有些不满意,但也同意了延期。只是要求项目人员不得离开现场,因此项目所有的人员也只能在现场等待产品支持部门尽快发出交付物。还好,产品支持部门顺利发出代码,系统顺利的实施完成,并通过了功能测试和压力测试,关键应用岗位的人员培训也很快完成了,系统预期的效果也得到了客户业务人员的认可,项目很快进入到了验收阶段。


  5、 在PM向客户提起项目验收申请时,客户的老板出差了,工作交给了行政部的总监负责,行政总监委婉的表达了老板走之前和他说的,这个项目还有一些签约前承诺的工作没完成,希望完成这些工作后再进行验收工作。PM从行政总监办公室出来以后一脸的疑惑,回去以后召集了项目团队的成员对项目的范围进行了几轮仔细的检查,检查的结果还是没有发现未完成的工作。


  6、 PM也向销售经理提出了项目已经完成,但是客户不愿意验收,要求销售经理配合处理商务问题的要求,销售经理也通过邮件和短信向行政总监提出了项目已完成,需要进行验收工作的请求。PM也配合再次向行政总监提出了验收申请,行政总监这次发火了,拍着桌子对PM说我们公司没信用,答应的事情都不兑现,还提出要退货。可想而知,项目的验收工作被无限期的延后了。


  问题分析


  1、 相信这样的情况普遍存在于我们的实际项目当中。这正是因为Z经理没有意识到PM在项目管理中沟通的重要性。


  2、 往往项目的前期,特别是售前阶段,由于售前记录缺乏、项目交接时的信息共享不到位,给后续项目的开展带来很多意向不到的困难,就如案例中的项目一样,由于销售/售前承诺给客户的信息共享不到位,差点变成了一个烂尾的项目。可见,项目售前信息共享的重要性。


  3、 跨部门协作资源以及协调沟通是非常重要的。跨部门沟通往往难度大,且协调周期长,响应或服务交付都有可能得不到及时保障。在此项目中,乙方项目经理在实施过程中前期未能与跨部门进行资源的充分沟通,同时在项目启动阶段并未对项目风险进行充分的考虑,以及拟订应对计划,所以造成项目在后期的被动;


  4、 Z经理在进行客户需求调研时,与客户没有进行充分的沟通,因此造成客户,特别是关键干系人的需求没有及时得到满足。


  规避建议


  针对这样的情况,建议可以通过以下几点来进行前期的规避以及后期的处理。


  1、 销售经理和售前顾问,一定要做好前期沟通记录,对于关键点更是要突出。(再好的记性也比不过一个烂笔头!)


  2、 项目交接时的沟通建议千万不要取消,哪怕只是短短的半个小时或者十几分钟,也要把项目的关键事项讲清楚。


  3、 与内部资源的沟通是非常重要的,不要因为是公司内部就可以疏忽。


  4、 在进行客户调研时要充分沟通,尤其是关键干系人的需求,要非常注意。


  5、 风险管理是非常重要的,而且也是需要贯彻到整个项目或产品的生命周期。


  总之,通过此案例的详细分析,我们可以得出有效果和效率的沟通对成功的项目管控尤为重要。正所谓“一言兴邦,一言丧邦”,有效果的沟通是在合适的时间以恰当的方式传递给正确的受众,并确保其理解和接受沟通的内容。有效率的沟通是只传递必要的信息给到目标受众,不要存在信息层面的蔓延。

责任编辑:王兴钊

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