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浅谈PMO赋能那点事儿

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2019年10月08日    作者:王逸    来源:微信公众号“苏项荟”

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  近年来,“赋能”成为了一个现象级的热词,它被越来越多的领导者所提及。前有谷歌创始人拉里·佩奇说,未来组织中最重要的功能不再是管理或激励,而是赋能;后有马云希望阿里能够不忘初心,用技术为小企业、妇女、年轻人赋能。


  那赋能到底是什么呢?它有什么样的重要性呢?作为软件研发行业的PMO,又应该达成什么样的赋能目标呢?今天我们就来聊一聊PMO赋能的那点事儿。

  

  企业的使命与愿景通过战略目标、经营目标、以及工作目标分解到工作活动。这些高层级目标的实现,其实依赖于较小的组织模块,以及每个岗位的工作活动质量。在软件研发行业,主要是通过研发项目的形式将需求分析、开发测试等等细小的工作活动串联起来,而PMO致力于通过立体化的赋能方式,打造平台化的组织,培养研发人员的项目管理等能力,提升核心竞争力。

  

赋能内容与范围

  

  首先要赋能意识和观念。这是对企业、对目标、对文化的认同,是主观上对所从事工作价值的认同。而一个有战斗力的组织,每个人对此都是坚定不移的。


  其次是赋能规范与流程。通过建立规则,保证各部门和人员按照统一的程序和方法处理工作,各司其职又相互协作配合,有效减少冲突和资源浪费。


  再者就要赋能知识与技能。既然是PMO,那最重要赋能就是项目管理技能,包括项目范围管理、进度与时间管理等这样的硬技能,也涵盖团队管理、沟通管理这样的软技能。

  

赋能形式与优秀实践

  

  针对组织赋能方面,正如我们在第38期《架构视角解析OPM作战地图》所提到的,基于“三端契约化”交付模式下的PMO关键任务展开工作。


  业务端赋能需求管理能力


  需求可行性分析不足(缺少财务、法务等)、业务需求&产品需求不清晰、项目需求范围变更频繁、需求加塞等痛点,时常困扰项目团队,究其原因是没有在需求论证与优先级管理上做好应对。


  建立业务需求优先级评议机制,提升需求管理能力就是PMO赋能的主战场。


  业务侧根据组织战略进行季度业务规划,分解月度业务需求并形成业务需求池。引入需求价值、运营计划、资源投入等多维度提升业务方需求描述准确性,职能介入给出专业性评审建议;


  研发侧匹配组织战略一致性进行重点项目规划,经过业务侧&研发侧负责人统筹考虑,评议需求优先级形成产品需求池;


  定期回顾业务-研发“握手”的沟通结果,对需求质量做改进,提升研发方实施效率,保证需求功能和周期符合业务期望。



  研发端赋能研发项目交付能力


  研发端通常有以下几个常见问题:项目资源分配没有明确标准;跨体系、跨中心部门不清楚项目重要性;项目团队内各岗位责权不清楚等等,如果大家对项目管理过程认知不一致,就更容易在沟通中引起冲突。


  项目研发管理实施与组织改进就是PMO研发端赋能的方向。


  建立项目优先级管理机制,形成层次化、归类分组的管理策略。项目分级依据主体业务价值、项目复杂度等维度;项目分类依据需求来源、工期等维度。严控高优先级项目,及时有效解决问题,必要时可向较低级别项目抽调资源;


  跨体系、跨中心部门的项目制定阶段管控标准,建立联动机制进行项目治理。立项命名使用[需求来源] - [需求类型] - [需求名称]三段式描述,配合中心根据依赖程度、风险等维度管控立项,明确相关方职责及依赖关系,例如业务方UAT报告、用户体验相关报告作为上线输入;


  整理过程最佳实践、优化项目管理工具,在不同层级、不同业务和研发单元中进行分享与传递,把最佳实践变成“普遍现象”。

  

  收益端赋能价值契约的达成能力


  项目交付后不清楚是否真的有收益、业务需求产投比不合理、研发资源是否真正投入到更高价值的业务需求实施中去,是收益端重点要解决的问题。


  PMO在收益端的赋能就是建立项目价值评价机制,通过价值定义、价值交付、价值评价环节开展价值后评价管理。


  参考用户数、交易额、客诉率等69个价值维度论证、定义需求价值;


  按照项目群评价的方式关联项目组合,季度滚动复评价值达成情况,未按期达成价值的部分,和业务端进行联动,以确保业务需求聚焦组织战略、保障研发资源优先投入高价值项目。

  

  针对个人赋能方面,依据项目经理能力度量模型,从实践能力、素质能力两个方面,培养专项领域能力,提升组织的项目交付能力,激活团队。


  此处引入“猎鹰计划”专题,通过价值观导入、干系人沟通管理、范围管理、进度与计划管理、风险管理、团队管理、外包管理7门课程+实践串讲全方位赋能,并在赋能后完成认证工作。具体内容可参见本公众号的“活动相关”。

  

赋能效果

  

  赋能带来的组织能力提升,一方面随着项目管理机制的建立,已渗入到平日的每一项工作中,另一方面,把对应指标运用到绩效考核与改进中,也说明赋能工作的效果会得到检验。


  从长期的实践结果来看,在业务端,各业务-研发对应单元实施需求优先级管理机制,业务需求MRD的覆盖率已经达到70%,需求按期上线率超过99%,需求满意度等指标运用在集团总部研发侧绩效考核。


  研发端的项目按期上线率超过95%,集团总部项目管理综合得分超过90分,排名始终稳定在前列,立项、上线、结项等对应的项目管理指标,运用在体系内研发侧组织、个人绩效考核。


  收益端在开展价值后评价宣贯、不断优化价值维度、提升衡量价值客观性等工作后,软件研发类项目价值达成率1年内提升了17%,该指标项也运用在业务方总经理绩效考核。这些都是通过逐步的赋能与治理所取得的成果,也近一步的提升了组织核心竞争力。

  

收尾与总结

  

  组织不是一成不变的,它们需要适应不断变化的商业环境,这意味着面临的挑战和问题也将发生变化。


  PMO不是一个行政部门,也不是一个收集数据、低技能人员的集散地。它是卓越的中心,PMO应该保持眼睛和耳朵的开放,观察和倾听新的挑战和问题,以便根据需要进行调整。对于PMO来说,赋能工作即责无旁贷,又任重道远。责在组织赋予PMO的职责所在,远在提升组织竞争力需要一步一个脚印,脚踏实地。


  赋能关系到组织的可持续性发展,PMO需要走在最前列,也必须走在最前列。

责任编辑:王兴钊

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