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项目管理办公室:概念、发展历程与职能

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2014年09月22日    作者:王梦昀 李纪珍 齐民安 左家平 楼莉    来源:技术经济

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      2、项目管理办公室的发展历程


  在总结现有资料的基础上,我们认为,从服务对象的角度,可将PMO的发展历史划分为如下三个阶段。


  (1)第一阶段(1950-1990年):客户群PMO。在约40年的时间里,PMO的核心功能是客户群PMO。PMO由分派了具体项目(经常是大型项目)的一些项目管理专职人员组成,即通过建立一个直接面向客户的组织来更好地贴近客户。只有在项目管理方面训练有素并真正理解它的人才能成为PMO的成员。PMO可能与组织内的其他所有部门联系,并被视为利润中心。而传统的层级结构下的职能部门则被视为成本中心。此外,还存在为多个项目服务的客户群PMO,即通过集合多个项目以便更好地与客户沟通、管理客户关系、服务客户需求。对应笔者在前文所下的定义,可以说,客户群PMO与现在人们经常定义的PMO存在较大的概念差异。


  (2)第二阶段(1990-2000年):职能型PMO。随着IT等技术的飞速发展,人们开始关注非传统的管理技术,如项目管理。管理层意识到项目管理对公司经营产生的冲击,意识到专业化的项目管理才是提升绩效的根本,并考虑将项目管理的所有关键活动在PMO的监督下进行。此时PMO的主要职责包括:项目管理的资源配置;项目管理的指导和问题解决;项目管理方法和标准的制定和执行;项目管理培训和教育;项目管理的持续改进和标杆基准设置。在这一阶段,大多数企业通常在组织的一个职能领域或部门成立PMO,其最核心的职责是管理核心资源池——管理组织拥有的各种资源,此时PMO扮演的是操作性角色。


  (3)第三阶段(2001年至今):公司级PMO。进入21世纪,PMO成为很多企业的管理体系中的必备机构。尽管分派给PMO的主要活动并没有改变,但企业赋予了PMO一些新的使命:PMO要收集关于项目管理的所有智力财产,要积极支持公司的战略规划。在这一阶段,PMO主要为公司自身服务,其职责聚焦于公司的战略问题,而不是单纯的职能问题,PMO转变成一个控制公司的项目管理智力资产的中心。


  除此之外,很多学者将PMO的建立和使用与企业化项目管理(enterprise project management,EPM)相结合,提出建立以项目管理为核心竞争力的、由组织内致力于项目管理实践的团队组成的PMO,以提高组织绩效、为组织增加价值。企业化项目管理是一个涉及整个组织的管理理念。它基于这样一种思想:通过同时实施一系列项目(如公司战略项目、业务改善和组织改革项目、新产品或新服务开发项目等)实现公司目标,并采取系统的方法支持这些项目。在项目管理理念的指导下,每件事情都可以按照项目方式进行处理。组织绩效的提高可以通过运作项目和制定项目管理标准流程来实现,从而使组织朝着企业化项目管理的理念前进。PMO成为组织内实施和维持项目的关键,也成为组织实现企业化项目管理的平台。


  与以上总结相类似,Aubry、Hobbs和Thuillier对4个公司的PMO发展历史进行了实证研究和分析,具体见表1。


表1 4个公司的PMO发展历程

  

    通过对比分析这4家公司的PMO发展历程,我们发现:


  第一,组织内的PMO有多种类型,小至为单一项目服务(甚至一个人也可以组成一个PMO),大至为整个组织服务。PMO可以从属于某个部门(如IT部门),也可能高于任何一个部门(如工程部门或IT部门),属于公司级别的PMO。


  第二,可将PMO的发展历程视作是公司的组织变革和价值创新重塑的过程,如公司级别的PMO的目标经常是在公司范围内领导项目管理持续改进、推进组织变革,使组织更有成效地进行项目管理。


  第三,PMO的不断变革也是其所在组织在不同发展阶段转型的表现。PMO通过传播项目管理方法、构建相关的标准体系以及运用管理工具等而成为组织项目管理文化变革的推动者。从这个意义上说,探究一个组织的PMO的发展进程是非常有意义的。


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