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如何最大化实现PMO的价值

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2019年09月25日    作者:PMO前沿    来源:微信公众号“PMO前沿”

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  PMO如果在管理中进一步发挥自己的作用和影响力,通过建立组织级项目管理体系,可为企业的发展创造较大的无形价值与效益。在很多企业,管理者不能很好的认识到PMO的价值,有的把PMO当成一个行政机构,有的则当成一个纯粹的执行机构,没有认识到PMO在企业战略到项目落地实现的桥梁作用,再好的战略都需要分解成一个个项目来实现,当项目众多的时候,就需要多项目和项目组合管理,此时PMO的价值也就会发挥的更大。公司核心领导层也可能认为PMO人员做具体执行性工作,只是消耗成本的管理部门,不能创造效益。这些印象和意识都对PMO实现其最大化价值造成障碍。那么如何才能最大化实现PMO的价值呢?

  

  1、公司老板及高级管理者的支持


  这一条不管怎么夸大都不过分。PMO作为决策层的眼睛和耳朵,必须以CEO为核心的高级领导层作为坚实的后盾,才能实现自已的目标。PMO在一个组织中,作为一个专业项目管理团队,其人数跟从事生产的团队相比是比较少的,这就好比一只猫要牵着一头大象往前走,其天平向何处倾斜是显而易见的,但是如果加上高级管理层这个千斤坠,则会极大地加重PMO的份量。


  不过,虽然大多数组织的领导都乐于宣称其对于PMO工作的支持,PMO也要明白:天下没有免费的午餐,领导也不会毫无条件地支持你的工作。因此PMO要向领导层明确地展示出PMO为组织所做的不可替代的贡献,只有这样,PMO才能得到领导持续不懈地支持。


  2、建立项目管理信息系统


  随着企业内并行项目的增多,项目信息流数据的加大,对于项目信息统计分析、工时统计、过程管理等提出了较高的要求。尤其是多人异地开发同一项目时,急需一套分布式的项目管理信息系统进行任务的统一分发、完成情况的反馈,将信息流、资金流以项目为单位统一汇总、多项目数据分析等。项目信息系统能够把组织的所有项目进行统一管理,能够较好的提高项项目的沟通协作效率,提高项目信息的共享和透明性,在多项目管理和单项目管理中可以查看项目的进度安排,任务分工,资源分布、项目依赖、以及卡点和风险等,对项目经理以及公司都会是一个非常实用的工具。


  3、深入到项目中去


  有些公司的PMO不具体负责项目,而是浮在最上面,充当着检查监督的角色,PMO成员不是去检查项目,而是要帮助项目组解决实际的问题。要解决问题,就要发现问题,而发现问题的重要方法就是走到项目里面去。不存在“我只要和项目组接触几分钟,就能发现项目中存在的所有问题。”这种神仙级的大神。因此PMO成员不但要与项目经理交流,还要经常和项目组工作在一起,参加项目组的重要会议,越是项目开始的时候,越是要多和项目组在一起,越是项目困难的时候,越是要和项目组在一起。如果能够更近一步,PMO再具体负责几个公司的核心项目,理论在实践中磨炼提取,在形成标准规范那样要实用的多,公司中其他项目也更近容易接受。当时一些偏执行的PMO则尽力获得授权和公司的战略结合,不能闷头执行,也要积极参与到抬头看路上面。


  4、不打无准备之仗


  PMO在和项目经理交流之前,要带着问题去,带着建议去,带着思想去,而不是带着检查表去。这便要求PMO要对项目提供的信息做深入的分析,同时从各种渠道了解项目的真实情况,并针对项目中存在的问题,提出自已的解决方案:问题是什么,为什么会有这个问题,建议的措施是什么。


  5、遇到问题,一跟到底


  常常会出现这样的情况:PMO发现了项目中存在的问题,同时也与项目组一起制定了解决方案,但是最后问题却未得到真正解决,这往往是由于PMO未对问题进行持续跟踪而造成的。PMO对于项目中的问题要明确:问题是什么,问题产生的原因是什么,目前已采取了什么措施?效果如何?


  6、以帮助他人成功作为工作目标


  由于PMO独立于各职能部门,可以进行跨部门的资源协调与配置,因此在人员、研发资产、设备、资金等方面,PMO可根据项目的优先级及资源的可用性进行综合调配,以实现组织的整体目标。PMO要充分利用自身的沟通枢纽地位,尽可能地协调各方面的关系和资源,帮助项目组、业务部门成功。


  7、建立项目管理知识库


  PMO可通过对已有项目经验教训、历史数据进行总结,建立常用的风险数据库、估算模版、WBS模版、成本比例,便于成功经验的复用与项目总体的控制。为了使项目管理制度与知识沉淀固化,PMO可编制《项目管理手册》、《项目经理手册》、《项目经验教训案例库》等,减短项目经理及项目组成员进入新项目的适应期。项目收尾是巨大的知识金矿,可通过与项目结项考核挂钩,激励项目团队成员,提炼项目中的精华进行知识共享与管理。


  8、建设项目经理梯队


  开发和定制项目管理课程,为项目经理提供培训。培训宣贯是破除阻力,使得公司有共同的项目管理语言与思想,是组织级项目管理落地与执行最好的方法。PMO可通过开发系列项目管理课程,为公司储备项目管理人才,通过内部竞标制等方式,选拔与任命项目经理,在企业内给项目经理以宽松和良好的发展空间。


  9、 数据分析与决策支持


  PMO是各项目及各职能部门信息汇集的中心,如何利用并分析好这些数据,并从数据中发现问题并提出解决办法,是PMO作为决策支持的重要职责。因此可通过工时统计与分析、项目经济效益分析、项目经济可行性分析、项目开发效率分析、项目进度、项目利润率、项目投资回报率、成本偏差分析(挣值分析)等方面多角度数据分析,得出问题的原因,进行及时预警,指导今后项目的执行与公司领导的决策。


  10、项目管理文化建设


  PMO可通过项目管理理念的宣贯逐步把公司各类活动纳入项目管理体系,如研发类、系统集成、技术研究、临时型的(如资质申请、企业文化建设、信息化建设)等等,使得每一项活动独立核算,按照项目管理的方法高效率的执行。


  由于每个企业的PMO职责定位不一样,以上是较为综合总结的一些内容,具体操作还需要根据每个组织的实际环境来进行,脱离环境的盲目照搬方法和技巧,有可能会陷于误区,另外还需要多从自身的实践中总结提炼,组织一些项目管理的交流活动多从内外部学习,才能逐步发挥PMO的最大价值。

责任编辑:王兴钊

标签:PMO
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