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借力国家标准,建立企业级项目管理体系

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2019年09月25日    作者:肖杨    来源:微信公众号“微权力下的项目管理”

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  首先,我们来谈一谈国家标准和企业级的项目管理体系之间的关系。标准这个东西其实是经过了大量的企业实践之后而提炼总结出来的。所以很多的时候,我们通常说企业中会有最佳实践,但是很多企业的最佳实践可能往往只是一个或两个企业它自己实践出来的,它不一定具有普适性。当更多的企业应用了某一个企业的最佳实践,在自己的企业实践之后,纷纷证实了可用性的时候,它就变成了一个可证实的实践,或者说叫一个通用的实践。当通用的实践被更多的企业用了之后,它具有了更广泛的普适性,然后国家就会把它变成一个基础性的标准,让所有的企业都参照执行。


  一直以来,无论是在国际上还是在我们自己的国家,一旦当一种做法形成了标准,这个时候它其实就具有公信力,这种公信力是说它一定是每一个企业必定所需要做到的。而且通常我们会认为标准是底线型的要求,它并不是一个高要求,准确的来说它是一个必须要去做到的要求。所以当项目管理的标准,尤其是项目管理的国家标准出现了之后,也意味着是说其实我们国家所有的企业它至少应该把项目管理能力或项目管理机制提升到标准所要求的这部分要求上,因为这是国家对企业的一个最低的要求。但其实这个要求也不是很好做到的,因为它是系统性的要求。


  当我最开始在企业中去做跟质量相关的工作的时候,我学到了一个概念,这个概念是说我们会发现企业中的管理机制的提升,它其实会遵循一个过程,这个过程叫点线面体。很多的时候,比如说我们优化项目中的一个环节,比如是立项的评审,结项的评审,其实我们优化的是管理的一个点。当我们要去打通一个项目管理的流程,一个端到端的流程的时候,这时候我们优化了一条线。而如果我们把项目管理的一个方面管起来,比如项目的时间管理、项目的质量管理,这个时候其实我们优化了管理的一个面。但是对于我们整个的企业来说,管理机制和管理机制之间是相互影响的,如果我们需要它们很好的协同,我们要形成一个体系。


  所以,如果我们以企业为单位去进行项目管理的机制建设的话,它一定就要进行体系化的这种管理建设,这样的话我们就要需要依据一个标准。为什么?因为大家知道在企业中管理是没有绝对的对和错的,当没有绝对对和错的时候,而且我们要非常大的范围在整个的企业之内去推动一种管理机制的提升和优化,就必须得拿出一个非常有公信力的东西,这个有公信力的东西叫标准。它必须是企业中各个的部门,各个不同的人其实都必须要去遵循的东西。所以这也意味着说,当我们进行企业级的项目管理体系建设的时候,是一定要依据标准的。当然这个标准最好的就是我们所说的国家标准,因为它是国家最有公信力的依据。

  

  在我们的国家标准中,那项目管理的体系到底都包括什么东西?我们大家看现在上面的这张图,但凡叫体系,尤其是管理体系,它一定会依据PDCA的戴明环。所以项目管理的体系在企业中它也是一个闭环,这个闭环的起点是来源于最上面我们组织的战略。按照我们组织的战略要求,我们一定会有一部分的工作必须要去创新、去改变、去发展,不能完全按照原来的工作方式来,其实其目的是为了适应未来的商业环境,帮助我们去提升自身的组织能力,这些工作它一定会变成项目。这就意味着我们必须要有一套组织级的项目管理机制,帮助我们去支撑组织的战略落地。


  事实上但凡在西方的发达国家,或者在管理非常成熟的企业中,一直以来项目管理都是组织战略落地最有利的一个平台性的工具。当我们在进行组织级的项目管理体系建设的时候,我们的起点是要依据我们的组织战略去定义如何去评审和筛选潜在的项目需求。这个时候我们可以把潜在的项目需求分成三类,我们这三类可以有的叫任务,任务通常是来源于组织的战略规划分解的,有的可能叫需求,那需求可能是来源于客户和市场的,有的可能叫创意,那是来源于我们自己人的,这些都可能成为潜在的项目。


  这些潜在的项目需求,企业不可能都做,因为企业的资源是有限的,它必须要根据我们企业的战略目标去评判,到底哪些是对组织的战略最有支撑的、是最有价值的,这样的话我们就需要一个论证和筛选的机制。通过论证和筛选的机制,我们把我们认为最有价值的这些需求,变成我们的项目。之后我们就会进入到项目管理的流程中。


  通常企业的项目会有两类:一类叫项目,一类叫项目级或项目群。我们会把复杂的按项目群来管,因为管理成本高。简单的按项目来管,因为相对来说管理成本会低一点。但是不论是项目或项目群,它其实都是需要一个组织的保障机制的,不能只靠项目经理的个人能力。为什么呢?因为在我们的企业里边,优秀的项目经理永远是凤毛麟角的,尤其是优秀的这种大型的项目集群经理更加是凤毛麟角的。站在企业中我们的项目可能会有多个,而且照目前的形势来看,企业中的项目会越来越多,而且企业中的项目群会越来越多,挑战性的项目会越来越多。所以这个时候我们只有通过系统化的去提升企业中的项目管理机制,来帮助我们大家去降低项目经理管理项目的难度。


  所以这时候我们就要进行我们说所谓的叫做项目的治理工作,换句话说,我们要为项目经理管项目搭一个管理平台。当我们搭平台的工作完成了之后,这个时候可能项目经理管理项目就有了很多的依据,有了很多的保障,管理项目才能更容易。



  因此我们会看到这个项目管理体系越成熟的企业,或者是说组织级项目管理成熟度越高的企业,其实对项目经理的能力要求越低,因为项目经理没有很高的能力,也可以在企业中把各种有挑战性的项目做起来。反而是说很多人制的企业很多职能化非常强的企业,很多管理程度非常低的企业,如果要在企业中想把项目做成,项目经理的个人能力就必须要非常的高,因为他必须要靠个人能力去打通企业中的所有环节、去搞定所有的人,很多的时候要靠刷脸去解决很多企业中管理机制所忽略的地方。所以我们会发现管理程度越低的企业的项目经理能力越强,管理程度越高的企业反而项目经理的能力会偏弱。


  当我们站在企业或组织的角度去思考这个问题的时候,我们当然希望是说通过不断地提升企业级的项目管理成熟度,帮助我们降低对项目经理的用人能力要求,这样的话企业才可以在招募不到大量的优秀的项目经理的情况下,还能把大量的有挑战性的项目做成功。所以在企业中一定要进行这种项目治理的建设工作,其目的是去营造一个更有利于开展项目的环境。


  通常我们的项目中的工作可以分成三类,那就像标准中所写的一样,其中的一类其实是产品流程性的工作,这个更多指的是项目中端到端的流程,端到端实现项目产品的流程。第二类的工作是项目管理的工作,其目的是帮助我们更顺畅地把产品实现。还有一类工作是项目中跟各个的职能部门或跟各个其它的流程做衔接的这部分工作。

责任编辑:王兴钊

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