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平台开发建设公司项目治理与项目管理初探

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2019年07月28日    作者:佚名    来源:[我演雕] 的博客

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  项目推进不力的原因是什么?项目部、职能部门、公司管理层分别对项目应当起到什么作用,承担什么责任?


  我的思考如下。


一、项目部的责任——项目管理


  项目经理(项目部)应该使用公司资源,按照公司的目标去计划和执行项目。但是,那种公司签好合同、委任好项目经理,就坐等成功的项目,最终是绝不可能成功的。


  对项目经理来说,项目是他关注的全部,项目具有100%的特殊性;对于企业来说,所有的项目都一样,不过是实现财务指标的路径,具有100%的一般性。


  说到底,每个项目,其实是社会企业——一个个独立的经济体之间合作的载体,绝大多数情况下它由经济合同联结,但企业追逐利益的天性使其不可能完全按照合同的约定履行。每个企业对项目重要性的定位是不一样的,对项目的需求也是不一样的。


  我们还要发现很多利益相关方并非一开始就参与进来,或者并非一开始就是利益相关方,或者它们与项目的相关关系并非由经济合同来联结。


  项目经理也好,项目部也好,因其临时性,更多时候只有履行合同或约定(执行既有利益分配格局)的能力,而没有调整合同或约定(调整利益分配格局)的权力。这些权力必须是在公司手里,有时候在职能部门,有时候甚至在公司最高层领导。


  所以,项目的问题,一般分为两个方面:一是在既有利益分配格局不变的情况下,项目本身的质量、进度和费用上的矛盾,这是项目管理的范畴,应该由项目部来解决。二是由于项目范围变化、参与方利益需求变化、有新的参与方加入等,造成的既有利益分配格局变化的情况。这是项目治理的范畴,应该由公司来解决。


  优秀的项目经理必须建立这种意识,执行好既定利益分配格局,并及时发现和判断利益分配格局的变化(或者参与方需求的变化),及时推动项目管理转变到项目治理——引入公司层面的介入。这就是我们经常说的,项目经理不能“包着问题”不反映的由来。


  同样,公司管理层(包括职能部门)必须建立一种意识,项目的成败并不是项目部决定的,也不仅仅是项目部的责任,“项目治理占了50%的责任”。也就是说,公司的治理占了一半的责任——项目部不是也不应该成为项目失败的替罪羊。


二、公司管理层的责任——项目治理


  公司的项目治理分为两个方面:一是对内建立并维护项目的支撑体系和运行环境,二是对外协调参与方的利益分配格局。


  项目的本质是实现公司意图(无论是经济利益还是社会利益)的途径,项目管理的效率来自于有无一个强大的支撑体系和运行环境。脱离这种支撑的项目,其管理必定是无力的。所谓支撑体系和运行环境,也即公司的制度、流程、信息、企业文化、社会资源这些软实力,以及资金、设备、人才这些硬实力。这些内容正是企业发展的成果——所以也正是公司管理的范畴和结果。清楚的表达就是:公司管理的成果就是项目管理的支撑体系和运行环境,内部管理越好的公司,这种支撑越强大,运行越顺畅。


  真正困难的地方,在于项目参与方利益分配格局的协调。利益分配格局,即参与各方的利益诉求在项目上的体现。有一点必须清楚,任何公司都不可能利用合同或权力搞定所有参与方,也不可能利用合同或权力搞定某个参与方的所有诉求。即使暂时做到了,也必须为项目的进展带来负面影响,所以项目追求的是各方满意,而不是某一方单方赢利。


  公司管理有规律可循,而协调各方利益诉求则变化莫测、无矩可循。所以,公司管理层协调各方利益诉求的工作,是项目治理的重点和难点。


三、职能部门的责任——项目管理与治理兼而有之


  职能经理(部门)应该转变为资源支持部门,为项目部提供人才、知识和社会资源。人才即是项目部成员由稳定的职能部门输送,项目完成后又回到部门——矩阵组织结构下至始至终接收项目部和部门两个方向的指令。部门负责人才的培训——在公司有组织的培训下,输送到项目部的人才必须符合其角色要求,这是资源型部门的重要职责之一。


  职能部门派什么能力的人,派去的人对项目的参与程度如何,如何协调两个方向指令的冲突?人是最特殊的一种资源,因为他有自己的基于利益的判断。谁都知道项目部是临时的,回到部门工作是必然的;部门也知道项目部的成绩不会算到头上,而自己则必须接受公司考核——所以部门经理需要留下有能力办事的人——起码能随时调回来工作。所以,已经很清楚,部门会怎么取舍,部门派出去的人会怎么取舍。


  这正是建立“项目管理中心”的必要性所在。在一个项目导向型企业里,项目管理中心必须牵住项目的“龙头”,以项目为“经”,以部门为“纬”,以各种资源为“棋”,居中协调、调度,站在整个组织的利益下取舍(而不是某个部门、某个项目、某个人),以提高资源的利用率,实现组织目标。


  知识分为两个方面,一方面是组织的规则、制度、流程等,它们是组织处理日常事务——常规事务的依据。这些知识非常清楚、明确地显示于企业所有人,属于显性知识。


  另一个方面是处理例外性事务的知识——它们往往掌握在一些有经验、有能力的人手里,这些知识也往往没有写到制度与流程中,并非组织中的每个人都知道,属于隐性知识。(事实上,我们往往以隐性知识的高低来判断一个人的能力)。


  知识管理的目标就是不断地将隐性知识——被少数人掌握的经验和能力挖掘出来、呈现出来、表达出来,使它们可学习、可复制、可传播,形成新的显性知识——即个人知识转变为企业知识。新的知识被嵌入到整个组织的运作体系中,用来解决以前只有少数人可以解决的新问题,如此往复循环。


  人才从项目部回到部门时应通过汇报、总结等形式,向部门输送最新的经验或教训,完成部门知识、企业知识的积累和更新,这也是个人知识变成企业知识、个人能力变成企业能力的重要途径。


  职能部门因其拥有稳定的“权力”,很容易与内部部门和外部企业建立稳定的关系。反过来说,项目部因其临时性的特点,往往统筹项目各方(包括内部部门和外部企业)的角色重一些,建立稳定关系的可能性则差很多。这些内部部门和外部企业往往会“被统筹”,但涉及利益的谈判与斡旋,则往往与稳定的职能部门开展。事实上,我们很多企业在这方面的权力也掌握在部门而非项目部手里。


  如些,在项目部需要其他部门和外部企业提供相应资源时,职能部门必须承担起责任。职能部门绝不能只负责(与外部企业)签合同,然后交给项目部——自己一切去搞定,这不符合企业治理和项目治理的精神。


  职能部门有责任建立并维护这个“资源库”,去芜存精,及时向项目部提供合适的资源并跟踪到底。


  以上三点是职能部门或者资源支持型部门要对项目部做的三件事。


  项目不是某个人、某个项目部、某个职能部门或某位领导的事,而是整个公司的事。公司治理也好,公司管理也好,项目管理或者项目治理也罢,其最终的效果——财务指标必在项目上得以反应。作为公司管理者,必须站在全局角度有清醒的认识,并在工作中对项目部、对职能部、公司管理层,对公司的每个人加以影响,引导大家集中到这个思想下。公司管理者必须在日常的工作中,有指向地、有目的地搭建整个管理系统。

责任编辑:王兴钊

标签:项目治理
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