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架构视角解析组织级项目管理作战地图

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2019年07月28日    作者:欧阳利剑    来源:微信公众号“苏项荟”

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  我是PMO职能人员,工作范围在不断蔓延,为何我们的职能与定位总是如此的“兼容”与“包容”?


  我是业务需求人员,PMO输出的相关项目管理规范,哪些是跟我的职能工作是直接相关呢?


  我是项目经理,交付一个又一个重大项目,但我在组织内的绩效体现似乎并没有得到领导赞赏与认可。


  ……

  

  随着项目管理理念的深入和项目管理价值的日益凸现,越来越多的企业尤其中大型企业特别设立了企业级项目管理办公室(PMO)。然而,在实际运作中由于PMO的组织定位、组织项目管理的成熟度、项目经理人员自身素质等方面的原因,团队常常面临上述的困惑。相关方迫切需要明确PMO的组织定位与发展,理清与组织架构相匹配的OPM作战地图,使得PMO的运营与管理真正植根于企业,助推企业项目管理价值最大化。


PMO组织定位


  我们知道在不同的企业中,由于行业不同,管理成熟度不同,战略不同,在组织中所处的位置不同,或是领导的风格不同等各种原因,会导致PMO在企业中会有多种多样的定位,也就导致了不同定位的PMO会有完全不一样的工作目标,其工作内容也就大相径庭。为理清PMO的组织定位与发展,我们可借用“商业画布”工具回答组织内PMO在“为谁服务”、“服务什么”和“怎样服务”这三个基本问题,即:


  1、组织内PMO在为谁创造价值,谁是PMO最重要的客户?(为谁服务)


  2、PMO该向客户传递什么样的价值?即提供给客户细分群体哪些系列的产品和服务?(服务什么)


  3、PMO的价值主张需要什么样的关键业务?(怎样服务)


  本公众号先前已发布的《企业组织级项目管理框架应用实践》文章,已着重表达出PMO是提升组织管理成熟度的核心部门,其整体思路从“三端视角(业务端、项目端、收益端)”来解剖需求治理、项目实施治理、价值与收益后评估治理的端到端的重点工作”。本文作为OPM的文章连载,我们将运用架构视角,从前台、中台、后台展开,以解析我们组织的作战地图。

 

用户层(谁)


  前文描述的PMO组织定位和工作目标回答了PMO工作需传递了什么样的价值,接下来我们需要回答PMO在为谁创造价值,谁是PMO的重要客户以及PMO的合作伙伴又是谁的问题。参考项目管理常用干系人识别技术,对PMO管理或服务的用户做了统一梳理,汇总如下:

  


  以上,在了解完企业PMO管理或服务用户后,接下来,了解PMO的前台产品,即通过什么输出产品或服务,帮助解决用户基本的需求和期望。


前台(服务与产品)


  如果把PMO的管理或服务当成一个产品的话,那么前台输出可理解为面向不同用户而建立的灵活、创新和快速响应的机制,即面向上述描述用户的规章制度、流程规范,方法论等,其目的是在企业内实现项目实施环境的“四统”:统一流程、统一方法、统一工具、统一术语。例如,PMO通过与行业背景及公司实际特点相结合,在《项目管理规范》的基础上,通过输出面向业务需求团队的《需求管理办法》,面向研发实施团队《研发项目预核算管理办法》,面向业务运营团队的《价值后评价管理办法》等来指导相关用户工作制度化、规范化和程序化。到此,估计大家已了解:前台需要重点关注组织级项目管理体系搭建(标准、流程、规范、模版等)及维护。当然搭建体系不是终点,重点在于让体系落地而采取的管理措施和工作模式,接下来我们过渡到中台。


中台(端到端管理)


  中台工作是指PMO价值主张的关键业务,即为完成前台业务运营和创新,提供专业能力所必须做的最重要的事情。基于“三端契约化”交付模式下的PMO关键任务区分为业务端、项目端和收益端工作。其中:


  业务端:业务端管控目标是聚焦战略找准方向“做正确的事”,首先要解决的是项目识别及项目选择的问题,即需明确需求优先级,确保项目端研发资源聚焦,其次需要持续治理,规避业务盲目创新以达成业务端的价值契约;同时当今数字化的时代,一切似乎变化太快,以年度为基准的规划,根本跟不上外部环境的变化速度,往往年前才定下的方向,到年中就不适用了。为了让业务规划适时贴合外部环境的变化,提高后续项目端“做正确的事”的概率,此环节组织项目管理重点聚焦于集团级项目识别、需求价值定义、需求优先级管理和运营规划。尤其以月为单位的“需求优先级管理”工作开展是PMO战略聚焦的重要手段。


  项目端:项目端管控目标聚焦在如何“正确地做事”,即对于已经选择的项目合理分配资源,有序协同推进立项落实。基于当前互联网开发这种大背景,高质量快速交付是体现研发能力的基本要求,因此项目端要实现解决并行工程、快速交付的交付契约。因此首先要解决重点项目规划及研发实施管理,确保重点工作聚焦,交付流程高效。其次,对项目提供业务及管理领域咨询支持,协助项目经理完成项目计划、项目监控、里程碑评审等工作是PMO服务支撑的核心工作,因此,针对单项目实施的立项、上线、结项、变更以及项目实施过程中的健康度评估等工作都需要纳入PMO的日常工作范畴。尤其在当今降本增效的大背景下,导向利润中心建设的成本管理已经成为企业关注的重点;


  收益端:与其说业务端和项目端是对整个组织战略分解落地过程的管控,那么收益端体现的是对落地结果的验证工作,其输出直接支持集团相关项目战略的持续或调整。在这个环节上,价值度量和价值评价是组织常用的管理套路。


  实际上,该企业价值评价虽然是在需求上线后正式实施【项目价值后评价】,但已经融入到项目实施的每一个过程中,在需求提报阶段要明确价值目标【需求价值定义】,在项目立项阶段,项目业务方需提前做好产品配套运营方案【运营规划】;项目上线时点,细化产品运营方案和价值达成节奏,确保产品运营活动及时开展;项目产品收益运营期,需根据市场及监管情况适时优化产品运营方案并确保方案持续落地;为保障收益契约的达成,需求价值达成信用等级评估已经纳入到业务方绩效考核。


  以上,在中台PMO团队通过“三端”工作的协同,完成了从战略规划到运营管理的全路径打通,很好的支撑了前台产品的交互。事实上,一个强大的组织必定有一个强大的后台,接下来我们过渡到后台。

  

后台(服务与支撑)


  依据架构的思维,后台的任务是指搭建良好的项目管理环境,为前中台提供保障和专业化支持。这里的所说的环境至少包括机制运营,工具应用以及在这个机制和工具下执行项目管理的人的认知水平。我们知道,所有的企业,它都是要不断地持续改进和优化,项目管理机制也需要不断的优化和提升。通常我们会把企业内组织级项目管理的优化与提升侧重分成两部分:第一部分是属于机制,就是管理制度的运营保障及持续完善;第二部分就是人的认知和能力的持续提升。于是,在后台层级PMO重点工作细分为:数据运营,工具优化、组织改进,绩效考核、项目激励,PM胜任力评估、组织赋能与卓越以及职能管理协同等等。不要忽视PMO对这个层级的影响力,哪怕只是一束小微光,也能照亮一个角落。


小结


  以上就是架构视角解析OPM作战地图,作为组织共同语言它借鉴组织纵向垂直管理和横向水平管理的结构,纵向看,面向独立用户群体,定义了前中后台PMO分别与其交互的工作内容;横向看,面向组织内各用户间,规范了基于项目全生命期内PMO需介入的关键活动;综合体现了以用户为导向的项目端到端流程标准化。


  当然PMO的建设是一个系统工程,企业的发展阶段不同,企业的所处行业不同,PMO建设路径也不相同,究竟PMO工作如何聚焦并有效发挥价值,需要大家因地制宜,合理设计出适合其企业的OPM作战地图。

责任编辑:王兴钊

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