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为什么项目群的组织结构和项目的组织结构不一样

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2019年06月22日    作者:肖杨    来源:微信公众号“微权力下的项目管理”

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  当我们把项目的收益路径分析清楚之后,其实它更有利于我们明确项目的目标和方向,那当我们的目标和方向相对清晰了之后,接下来的事情就是如何把大家组织起来形成团队的问题了。早期的时候我们通过愿景,我们其实把大家的内心组织在了一起,让大家能够形成一个统一战线。虽然大家有了共同协作的意愿,但并不表明大家就一定能协作得好,因为接下来还涉及分工的问题,得让每个人去干他适合的事情,而且要定义每个人和每个人之间的关系,只有大家在项目的团队中或者项目群的团队中找到了自己的位置,找到了别人和自己的关系,这个时候才真正地能够配合起来,发挥出来。


  这个项目群的组织结构其实跟项目的组织结构还是挺不一样的,因为本质上来说其实项目群的组织结构,是在一群的项目上面又增加了一个层级,专门用来去统筹协调管这些项目。

  

  在这张图里,我们有项目A、项目B和项目C,直到项目X,可能会有N多个,其实如果没有项目群管理的话,这就是一堆项目,各自项目有各自的考核目标,各自的要求。如果我们发现这群项目,其实它们之间有很多的关联关系,那这时候我们就在它们上面形成了一个项目群管理团队,那这个项目群管理团队其实包括一个项目群管理委员会,一个项目群管理办公室。我们建立这样一个项目群管理团队的目的是为了统筹协调下面的一系列的项目,能让它们更好地协同和配合,用更少的资源干更多的事。


  因此我们会看到项目群管理层和项目管理层本质上是两个层级,这就好像是总公司跟分公司的关系,那项目群管理委员会就变成了一个总公司或者叫一个集团,其实底下的更多地像一些不同的分公司。那其实作为这个总公司或集团的项目群管理团队,它的目的就是为了能够帮助各个底下不同的项目之间建立好它们之间的协同关系,避免它们因为资源产生冲突,然后找到它们之间的依赖关系,能让它们产生协同。


  定义这个项目群管理团队有一个非常大的,跟定义项目管理团队的区分是在于,它里面其实有三个关键的角色,通常这个传统的项目管理其实只有一个关键的角色,他叫项目经理,那在西方的管理上,可能再增加一个非常重要的角色就是项目总监或者项目主管,对项目经理在项目中进行领导。对于项目群管理团队,它这个核心班子其实不是只有两个人,和项目管理团队不一样,只有一个项目经理和一个项目总监,项目群管理团队它里面有三个人。


  我们可以看到项目群管理团队,其中有一个项目群经理;然后会有商业变革经理,也可以叫做业务变革经理,或者成果转化负责人,总之这个商业变革经理或业务变革经理,他的主要工作是用来推动这个成果转化和落地的;还有一个角色叫高级负责人,这个高级负责人大致像项目管理中的项目总监和项目主管。所以它是由三个角色构成的,高级负责人、项目群经理和商业变革经理,他们三个的分工各不相同,同时形成一种互补的关系。


  其中项目群经理更加擅长的是项目管理的技能,整合资源,然后在各个不同的项目之间建立平衡、统筹规划、定义好项目和项目之间的依赖关系、制定好整体项目群计划、然后在项目建设的各个节点上对下面的各个项目做好管控,这是项目群经理的工作,他更多的是偏向于项目管理。

  

  但是这个商业变革经理或业务变革经理,他其实并不是一个项目管理的专家,他更应该是一个来自于即将被改变的业务板块的这样一个管理的领导,那最好是说他能够在这个即将被改变的业务板块里面还担负着一部分的管理职能。而且他有能力去改变这个业务板块相关的领导,以及他在这个被改变的业务板块的一些人的心中有很好的口碑和信任。


  那这个业务变革经理,他的主要工作其实是在很早期的时候就参与到项目群管理团队中,他更多的能够代表即将被改变的这部分的业务板块或者职能板块,他们的一些利益。而且同时他要共同参与整个项目群各种的交付、蓝图、目标和愿景的建设,是因为当我们的交付完成了之后,那这些业务变革经理或者商业变革经理,他要回到各自的区域内去带领各自的这部分的人去实现这样一个改变,把这个项目的产出和成果真正地落地落下去,把收益实现出来。这个过程中他要给很多人做思想工作的,尤其是给自己的人,自己地盘上的人,不管是自己地盘上的领导,还是自己地盘上的员工,或者自己地盘上的这些用户,这就是业务变革经理的价值,他的目的是为了回去发起一场变革。


  在很多项目群中,其实这个业务变革经理不止一个,因为很多的时候,一个大型的战略项目其实是要在很多不同的地方落地的,有可能是不同的区域,有可能是不同的分公司,有可能是不同的职能部门,或者不同的产品业务条线。那这意味着其实在很多的项目群中,你有多少个即将落地或者推动变革的区域或分公司,你得有多少个不同的业务变革经理或者商务变革经理,因为每个人其实只能代表各自的地盘,他们更多地是有能力去改变自己的地盘,每个人想在别人的地盘上发生改变其实都挺难的。但是项目群经理只有一个,因为组织大家集中建设,人多了之后又会产生协同性问题,所以项目群经理通常只有一个,协调所有的子项目,进行整体的项目群的管理。但是业务变革经理会有很多个,因为要各自改变各自的地盘。


  那么高级负责人在这里面的工作是什么?我们能够想象得出来,其实项目群经理更多地聚焦于整合资源和建设,那他更多的是以时间作为一个主要的考核指标。而我们的业务变革经理或商业变革经理,他们其实更多需要的是能够让自己所在的业务板块或者分公司能够更融入地接受这样一个改变,真正地去实现收益。所以有的时候站在用户的角度看问题或者站在研发和建设的角度看问题,它中间会有很多的矛盾,这也意味着其实项目群经理和业务变革经理也会产生矛盾,当他们产生矛盾和分歧的时候,这时候就需要高级负责人来拍板来做主,来平衡他俩之间的关系。


  而且有的时候如何选择才是对的,这个时候往往最终的一个判断条件应该是来源于上面的发起人和战略目标的,怎么样做更有利于满足发起人的初衷就怎么去做。所以高级负责人存在的价值其实是为了项目群和公司整体的战略目标和战略要求,然后去确保整个项目群将来所实现的收益和价值是满足发起人或者投资团队的要求,同时去平衡项目群经理和业务变革经理。

  

  然后我们会看到在项目群管理团队中会有一个组织叫项目群办公室,那项目群办公室存在的原因是什么呢?绝大部分的项目群管理团队其实里面都是领导,大家知道这个领导其实主要是用来协调关系和做政策的,那这时候总要有人为这些领导收集信息,提供材料,提供选项,包括落实领导的各项要求,监督,跟进和反馈,这些活需要一些具体干活的人,那这群人就组成了我们说的项目群办公室,所以项目群办公室相当于是项目群管理委员会的一个执行机构。


  当然了我们说这个项目群办公室如果是有几个人组成的,那这些人可能来自于不同的利益相关方,有的可能是来源于项目群经理那儿的,有的可能是来源于业务变革经理,也有可能来源于各个不同的职能部门,因为要参与项目群的工作。那既然要形成一个团队,它就应该有一个统一的负责人,那这个负责人可能就叫项目群办公室负责人或叫项目群办公室主任,那他就变成了其实在项目群管理团队中带领大家干活的主体,带领大家执行的主体,那可能很多项目群的规划、方案、组织结构设计,包括各种的表单模板,过程的跟进,组织大家的评审,递交材料,其实都是由这个项目群办公室主任来带领大家去做的。那我们的项目群管理团队,他们更多主要的工作是决策。


  有了一个大家可以各司其职的领导班子,有一个核心的科学的管理团队之后,这个时候我们就开始组织我们的项目群管理团队的这些人,大家共同干活了。那这里面我们其实要做的一个非常重要的工作,就是我们要进一步明确我们整个项目群真正的目标,那这个项目群真正的目标在这里被我们称之为蓝图。其实在项目群管理过程中,我们通常认为蓝图其实是把愿景展开了之后一个具像的图,这个图不能仅仅只描绘一些虚的东西。很多时候大家知道这个愿景为了被广泛的传播,它必须要简洁,必须要容易被大多数人所理解,然后需要很容易传播才可以。但是大家知道往往简洁的东西,就不容易想清楚它落了地究竟是什么样的东西,所以就会显得有点虚。那为了解决大家具体执行的目标问题,所以我们就产生了蓝图。

责任编辑:王兴钊

标签:项目群
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