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项目治理是个什么鬼?

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2019年06月22日    作者:张会斌    来源:微信公众号“高远项目管理学院”

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  前些天,有个小伙伴问我,什么是项目治理,跟项目管理有什么区别?我觉得有必要写一篇小文章来解释一下,到底项目治理是个啥,供大家参考。


项目治理的来源


  我们先来看什么是“治理”。


  在公共管理领域,治理的概念是20世纪90年代在全球范围逐步兴起的。治理理论的主要创始人之一詹姆斯·N·罗西瑙认为,治理是通行于规制空隙之间的那些制度安排,或许更重要的是当两个或更多规制出现重叠、冲突时,或者在相互竞争的利益之间需要调解时才发挥作用的原则、规范、规则和决策程序。


  在治理的各种定义中,全球治理委员会的表述具有很大的代表性和权威性。该委员会于1995年对治理作出如下界定:治理是或公或私的个人和机构经营管理相同事务的诸多方式的总和。它是使相互冲突或不同的利益得以调和并且采取联合行动的持续的过程。它包括有权迫使人们服从的正式机构和规章制度,以及种种非正式安排。 最开始,治理主要指的是政府对国家的治理,后来逐步延伸到了公司治理,再后来随着项目管理活动在全球范围绝大部分组织运营中的重要性越来越凸显,很多组织开始关注从顶层框架、制度层面考虑项目管理工作的推进,于是就有了项目治理这一术语。


  美国PMI的PMBOK最早在第4版(2008版)中首次提出项目治理的概念,但是在第4版中,项目治理还局限于高级管理层在阶段结束时对项目的检查与审查。


  在PMBOK第5版中,扩展了项目治理的内容:项目治理有别于项目管理,它是主要干系人的高层领导对项目的指导、支持、监督与控制。这些高层领导往往组成项目指导委员会(Project Steering Committee),来开展项目治理。恰当的项目治理,可以保证项目获得高层领导的支持,可以把那些项目经理无力处理的政治问题剥离出去,使项目经理能专注于项目本身的管理。

  

项目治理的定义


  2017年,随着PMBOK第六版的发布,有关项目治理的最新概念出来了。


  项目治理是指用于指导项目管理活动的框架、功能和过程,从而创造独特的产品、服务或结果以满足组织、战略和运营目标。项目层面的治理包括:

  指导和监督对项目工作的管理;

  确保遵守政策、标准和指南;

  确立治理角色、职责和职权;

  关于风险上报、变更和资源(例如团队、财力、物力、设施)的决策;

  确保相应相关方的参与;

  监督成效。


  项目治理框架为项目相关方提供管理项目的结构、过程、角色、职责、终责和决策模型。项目治理框架的内容包括(但不限于)以下原则或过程:

  阶段关口或阶段审查;

  识别、上报和解决风险及问题;

  明确角色、职责和职权;

  开展项目知识管理并吸取项目经验教训的过程;

  超出项目经理职权的决策制定、问题解决和需上报议题;

  审查和批准超出项目经理职权的项目变更及产品变更。


  如果大家看着上面比较晦涩,我们可以简单的总结一下:


  项目治理其实就是一套公司内部与项目管理相关的顶层制度与规范、规则、行为方式、决策程序。


  换句话说:一个组织内部的项目管理的玩法和套路都是项目治理决定的事情。


  再继续解释:


  项目治理包含和约定了一个组织内部与项目管理相关的所有内容。


  项目治理应该确保项目组合、项目集、项目都可以在这套框架内得以成功实施与持续改进。


  整体项目治理的框架如下图所示:

  


谁应该为项目治理负责


  答案是:企业的最高层,而不是PMO。


  项目治理的具体职责可以可以委托给项目委员会,或者项目管理办公室来负责推进,但项目治理结构的责任首先是企业最高层。


  在实际的运作中,最推荐的做法是把项目治理作为企业治理的一部分来考虑,思考项目治理如何更好的服务于企业的战略发展与战略实现,项目治理如何更好的服务于企业的组织治理。

 

项目治理应该如何实现


  很多企业的PMO经常遇到一些困惑,自己企业的项目管理到底应该如何推进、项目经理应该如何分级?等等各种问题。


  有这些问题,就说明所在企业缺乏完备的项目治理结构。


  那项目治理结构如何进行加强或者完善呢?作者简单总结了一下完善项目治理结构的步骤:


  1 公司层面需要指定一位高层管理者作为项目治理的第一负责人,单独由PMO来实现项目治理结构的完善是不现实的。2 由项目治理的第一负责人成立一个项目治理小组,治理小组的成员要有广泛的代表性,PMO肯定要参与进来,项目经理也必须有代表进来,包括客户与供应商代表都可以加入进来。3 项目治理小组首先对目前的项目治理结构进行摸底调查,检查出不合理和缺失的部分。4 基于缺失和不合理的部分,制订详细的改进和完善的工作计划,并指定相应人负责推进。5 高层定期参加项目治理结构完善项目的例会,并听取所有相关方的意见和建议。6 在预定的时间内提交项目治理结构的完善建议,并付诸实施。7 根据实施的情况进行持续改进。


后记


  项目治理在国内企业中真正被考虑完善的并不多,还有很多路要走,不仅广大的PMO需要关注,更需要企业最高层领导关注并亲自主抓,才能有好的效果。希望大家所在的企业都可以有适合的项目治理结构,希望大家所在的企业的高层管理者能意识到项目治理的重要性。

责任编辑:王兴钊

标签:项目治理
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