登录 个人注册 企业注册 杂志订阅 | 我的需求 | 下载专区 | English
首页 > 专题 > 项目管理信息化 > 医院信息化建设中的项目管理

医院信息化建设中的项目管理

返回>

2019年05月12日    作者:任晓蕊等    来源:网络

A-A+

  近年来,医院信息化建设在改善服务流程、改变管理模式、提高患者满意度及工作效率等方面成效显著。医院信息系统是当今世界企业级信息系统中最为复杂的一类,医院信息化建设涉及医院管理学、系统论、信息论、计算机与网络技术、医学专业知识等多学科范畴,涉及专业领域广泛、复杂程度高。如何高效地组织实施医院信息化项目建设,保证其建设的效益、进度和质量,解决项目实施过程中的问题,是各医院发展亟待解决的关键和难题。正确的管理理念和方法,对提高信息化项目建设效率,促进医院信息化建设健康持续发展具有重要作用。


一、项目管理


  项目管理是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和技术,以满足项目需求。每一个项目都会在不同程度上受到范围目标、时间目标、成本目标和质量目标的约束,项目负责人不仅要实现项目的范围、时间、成本和质量目标,还必须协调整个项目过程,以满足项目干系人(即项目参与者或受到项目影响的人)需求和预期。项目管理包括综合管理、范围管理、时间(进度)管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和干系人管理十大知识领域,通过项目管理工具和技术实现项目的全过程管理,最终实现项目目标。当前,医疗机构信息化建设项目复杂,面对前所未有的挑战,项目管理作为医院信息化项目建设的科学工具,能够引导项目建设和管理更为高效和有序,从而实现任务目标。


二、医院信息化建设中存在的问题和项目管理的必要性


  行业调查研究显示,缺乏科学管理是导致很多IT项目失败主因。医院信息化建设项目中常见的工期拖延、维保质量差、管理混乱等,在一定程度上延缓了医院信息化建设的发展,影响了临床工作,迫切需要运用科学的思路和方法进行医院信息化建设管理。


  1 “信息孤岛”效应


  医院信息化建设初期,未考虑信息系统之间的兼容性和数据共享性,导致信息系统相对独立,种类繁多,结构复杂,无法实现数据共享,从而形成“信息孤岛”,阻碍医院信息化建设的长远发展。将项目管理的思路和方法运用于医院信息化建设中,有利于搭建标准统一的数据交换平台及信息协同平台,实现各系统无缝连接,消除“信息孤岛”效应,实现院内外的医疗数据共享。


  2 医院信息化建设管理经验不足,工期拖延现象普遍


  当前,医患双方迫切希望医院通过信息化建设,提高医疗服务水平和医院管理水平,提升患者满意度、提高医院竞争力。医院信息化建设项目涉及医疗服务流程、制度、管理等多个环节,也涉及众多临床科室和职能部门之间的沟通协作。在项目建设前期,需求调研是否充分,是否进行了必要的风险评估等对项目建设的成功与否会产生重要影响。因此,有必要使用项目管理的方法对信息化建设项目施行全程管理,严格执行计划,并做好各个环节的监督控制,避免因项目质量问题或项目延期而导致的失败,才能将项目稳步推进,保质保量完成建设任务。


  3 信息系统后期维护不力


  由于医院信息化建设发展迅速,医疗机构的合作开发商疲于应付不断增长的新项目需求,对已交付使用的信息系统后期维护不及时的现象时有发生,致使一些系统处于无人管理的状态,影响使用,降低效率,甚至导致系统废弃。


三、医院信息化建设中项目管理的应用要点


  医院信息化建设项目管理的目标,是在确定项目范围的基础上,控制成本,提高效率,保证质量,按期完成项目任务,并在实施过程中,进行合理的风险预估和控制。项目管理涉及内容广泛,专业技术性强,只有按照项目管理的科学方法,进行全程管理和质量控制,才能最终实现医院信息化建设项目建设的目标。


  1 综合管理


  项目综合管理涉及在整个项目生命周期中协调所有其他项目管理的知识领域,是实现整个项目成功的关键。项目综合管理主要包括六个主要过程:制定项目章程、创建项目管理计划、指导并管理项目执行、监督项目工作、综合变更控制、项目或阶段收尾。


  当医院决策者决定要做的医院信息化建设项目之后,随后一项重要工作就是让医院所有部门都知道这个信息化建设项目,需要制定项目章程发放给各部门和相关人员。


  为了将项目管理知识领域和组织领域的信息整合起来,必须制定一个非常好的项目管理计划,医院信息化建设项目的管理计划对信息化建设工作起指导作用,应该尽可能详尽。


  指导和管理项目执行就是管理和实施项目管理计划中确定的工作,包括批准的变更。


  监督项目工作包括收集、衡量与发布绩效信息,项目团队应持续地监测项目的绩效以评价项目的整体健康并识别需要特别注意的区域。


  综合变更控制是在项目的全生命周期中识别、评估和管理变更。


  医院信息化建设项目收尾输出的是最终医院信息产品的转移和组织过程资产的更新。


  2 范围管理


  医院信息化建设项目往往庞大而复杂,首先需要通过有效的范围管理,确定需求内容,从而定义范围。项目范围管理规定了项目的实施范围和程度,是衡量项目成功与否的界定标准。


  在需求调研方面,可以采取多种方式获取医院各层用户的显性或隐性需求。主要包括:


  会议交流。采用会议方式,面对面地获取明确的需求内容,并及时交换意见。


  现场体验。是获取隐性需求的重要途径,通过到提出需求的相关部门进行现场体验,增加了解,或通过实际操作,获取不能够表述全面的隐含需求内容。


  采用界面原型。可采用界面原型的方式,让用户直观地确认需求。避免用户对操作界面不满意而造成返工,延误工期。


  分析原有的业务系统和较成功的信息系统。通过对原有业务系统的分析,和对当前较成功系统的分析,比较差异,优化需求内容,弥补用户所提需求的不足,从而完善需求,提高服务质量。


  范围管理与时间管理和成本管理密切相关。项目建设范围在建设过程中,如果因为某些原因而扩大,则往往难以避免时间和成本的相应增加。因此,项目过程中范围发生变更,则应快速采取相应措施,变更进度计划,保证项目顺利进行。由于医院信息系统的复杂程度较高,牵扯范围较广,项目范围发生变化的情况时有发生,因此,要求项目管理者,应在时间、成本上灵活调整,稳步推进。


  3 时间(进度)管理


  项目时间管理简单的说就是确保项目按时完成所需的过程,在项目实施的过程中具有重要意义。在项目实施前根据逻辑关系把整个项目分解成若干个子项目,在项目分解的基础上对各个子项目的重要程度进行评估分级,然后根据其重要等级在时间上分配其实施时间。


  在项目实施过程中,应制定项目进度计划,在规定每个子项目的完成日期时,应考虑子项目的重要等级及先后顺序,把具有相关性的子项目按先后顺序进行时间安排。每个子项目应有专人负责监督项目进展情况,项目总负责人应根据子项目进度情况及时对项目整体进度进行调整。为节省工时,可以将互斥的子项目安排不同时间进行,将不互斥的子项目并行,避免大量时间间隙的出现,造成工时浪费。


  4 成本管理


  在医院信息化建设项目中,成本超支是常见现象,因此医院信息化建设需要重视项目成本管理。项目成本管理就是要确保在批准的预算范围内完成项目,一般包括计划成本管理、成本估算、确定预算和成本控制四个过程。在医院信息化建设项目进行成本估算时,常在没有明确系统需求前迅速做出,且医院信息化建设负责人员和开发公司对信息化建设项目的困难低估等原因造成成本估算和预算偏低,进而影响信息化建设项目的开发,因此,为了在预算限制内完成项目,就必须进行严格的成本估算。在项目进入执行阶段后,成本管理的主要方法是成本控制,主要是监测成本执行情况,并确保仅当通知项目干系人经核准、影响成本的项目变更可以修改项目成本。


  5 质量管理


  医院信息化建设项目的质量管理要求在项目建设过程中进行全程监控,而不仅仅是开发完成后的结果评价。项目质量管理的目的是确保项目满足它所应满足的需求,除了产品的书面需求,还包括项目干系人对项目其他的需求和期望。因此,医院信息化项目仅满足对范围、时间和成本的书面需求是不够的,还应使项目干系人满意。


  项目质量管理包括三个主要过程,分别是计划质量管理、实施质量保证、控制质量。在医院信息系统中,影响项目质量的因素主要包括:功能和特色、系统输出界面和报告、系统性能、可靠性和可维护性。


  在计划质量管理中,要确定每个项目的相关质量标准,把质量标准设计到项目产品和管理项目所涉及的过程中。


  实施质量保证就是为了达到项目质量标准所采取的一系列活动,帮助实施质量保证的工具有实验设计、基准比较法、质量审计等。


  质量控制包括监控特定的项目结果,确保遵循相关质量标准,可以进行质量控制的工具和技术较多,比如鱼骨图、控制图、检查表、直方图、帕累托图和流程图等。


  6 人力资源管理


  医院信息化建设项目涉及科室众多,需要各部门的共同努力和配合,因此,合理配置人力资源,进行有效的人力资源管理, 是项目管理的重要内容。将项目团队根据功能划分成项目小组,是人力资源管理常用的方法。可根据子系统或职能不同进行划分。项目实施前,制定项目实施责任分配矩阵,使每一位团队成员充分认识自己在团队中所应承担的责任。明确项目总体目标及个人具体工作内容,严格要求每一名团队成员按规定时限完成自己所辖范围内的工作任务,保证工作质量。在项目实施的过程中,还可根据某些人的特长,安排特殊的任务,以便加快工作进度。


  7 沟通管理


  沟通管理是在项目遇到各类困难或突发状况时,推进项目的有效方法。项目沟通管理的具体形式不定,方法多样,如工作报告、项目文档等。项目负责人定期召集各子项目负责人以会议的形式进行汇报,及时了解子项目进展,从而把握项目总体进度。在遇到问题或瓶颈时,及时沟通讨论解决方案,扩大沟通范围,通过广泛的沟通,达成解决问题,优化处理方案的共识,从而推进项目顺利开展,提高工作效率。在医院信息化建设项目实施过程中,当信息系统开发公司和医院需求部门进行沟通时,技术行话常常使问题变得越发复杂,医院信息部门作为开发公司和医院需求部门的桥梁,协调各方沟通协作和相互配合,对医院信息项目成功与否起到重要作用。通过内部有效的沟通,可以避免部门间的内耗及推诿,从而避免工期延误。沟通管理是解决问题的最有效方法之一。


  8 风险管理


  风险管理是关于识别、分析、响应项目全生命周期内的风险,并满足项目目标的过程,它要求项目团队不断评估什么会对项目产生消极的或积极的影响,并确定这些事件发生的概率,以及确定这些事件如果发生可能造成的影响,并分析和决定对付风险的备选策略。


  项目风险管理的目标是使潜在的负面风险最小化和使潜在的正面风险最大化。包括计划风险管理、识别风险、实施定性和定量风险分析、制定风险响应策略和控制风险五个主要过程。因此,风险管理对选择项目、确定项目范围和编制项目进度计划和成本估算有着积极的影响,有助于项目干系人了解项目的本质,使团队成员明确优势和劣势,并有助于集成其他项目管理知识,有效避免医院信息化建设项目中常见的缺乏用户参与、需求不明晰和计划编制拙劣等风险。


  9 采购管理


  大多数医院的信息化建设项目是外包给信息系统开发公司来完成的,因此采购管理在信息化建设项目管理中非常重要。项目采购管理包括计划采购、实施采购、控制采购和采购收尾四个过程。合同类型是采购管理的重要内容,不同类型的合同应用于不同的场合,三个主要合同类型包括:固定价格合同、成本补偿合同和时间与材料合同。签订合同使项目各方明确责权,减少不必要的纠纷,因此项目合同要求条理清晰,内容详尽。根据项目的实际需要,签订合同内容一般需要考虑项目设计、技术、设备内容及质量,违约支付罚款的条款及数额,各类故障问题的定义及赔偿方式,系统上线前的培训方式,合同款项分批支付方式,设备故障等情况的处理等。


  10 项目干系人管理


  干系人管理的目的是识别项目中的所有人员和组织,分析干系人的期望,并在项目决策里吸引项目干系人的参与,通过沟通上的管理来满足其需求。项目团队需要和干系人有良好的沟通,用干系人满意的方法解决问题。干系人管理包括干系人识别、干系人管理计划、参与干系人管理和参与干系人控制四个过程。干系人可以是组织内部的,也可以是外部的,可以支持也可以反对你的项目。识别出项目干系人后,项目团队必须对干系人的兴趣、重要性和支持度等进行分析,了解不同干系人的需要和期望,满足不同的干系人,从而确保项目的成功。


  医院需要运用科学的项目管理技术和方法,才能保证信息化建设顺利推进和开展。信息化建设的发展,更多遵循合作开发、共同发展的双赢建设模式。以医院信息中心为主体,与专业公司合作开发是国内目前项目成功率较高的建设模式。


四、项目管理过程中应避免的问题


  项目管理是医院信息化建设的科学方法,但在应用的过程中,仍需与医院实际建设环境相适应,灵活应变,才能有效提高信息化项目建设的效率。


  1 用人不当


  用人不当与资源分配不当是项目管理失误中较为常见的。一个项目能否圆满完成,人员与技能的配备占有重要地位。用人不当往往导致项目无法成功。项目管理者首先应全面了解团队成员的技能和工作量分配,将适宜的人选安排到其所熟悉的专业领域的岗位,发挥其优势。在工作量上,应综合考虑团队人员情况,进行合理安排,避免分配不当,造成的效率低下。


  2 对项目变更未及时采取措施


  在项目实施过程中,项目变更的情况较为普遍。此时最重要的是及时采取应对措施处理。项目范围变更往往会与进度变更和成本变更相关联。为避免预算严重超支或进度拖延,应及时对项目计划进行适当的调整,不可放任不管。项目变更应有正式的申请流程及审批流程,变更内容应尽可能详尽,以便日后对项目变更进行追溯和管理。项目负责人在审批项目变更内容时应同时考虑时间和成本可能产生的影响,从而科学合理的对项目计划进行调整,推进项目顺利进行。


  3 项目范围定义不明确


  项目范围定义不明确将直接导致项目无法满足预期成效,甚至项目无法验收成功。范围定义是项目管理的重要内容,通过有效的范围管理,确定需求内容,从而定义范围。项目范围管理规定了项目的实施范围和程度,也是检验项目成功与否的最有力标准。


  4 忽略子项目之间的关联性


  忽略子项目之间的关联性,往往导致项目进程迟缓,拖延工期。因此,时间管理在项目管理中的运用尤为重要。


  将项目分解成若干子项目后,应对子项目之间的关联性有清楚的认识,避免影响项目进度的连锁反应发生。在制定项目计划时就应将关联因素考虑在内,绘制项目关联表,明确各子项目之间的关系,从整体把握项目进度。


  5 风险评估随意


  风险评估是项目实施的关键环节,在制定项目计划的过程中,团队成员可以以多种形式收集可能发生的风险因素,综合分析这些风险因素可能造成的影响,对项目整体风险情况进行评估,尽可能采取措施避免风险情况的发生。


  充分认识项目过程中可能出现的问题。风险评估是一个科学有效的方法,切不可过于随意。项目管理者应重视风险评估的重要性,以免在项目进行的过程中,突发不可预期的问题,从而影响项目进度。


  6 用户抵触心理


  用户对新系统或新界面的接受往往需要一个循序渐进的过程,刚开始产生抵触情绪是可以理解的,这就要求项目的起始,充分与使用部门进行需求的沟通,从而化解未来可能引起的阻力。此外,还可通过专业人员与使用者的沟通,阐述项目给使用部门工作流程所带来的便利或价值,使用户更容易接受新事物所带来的改变。


五、结语


  医院信息化建设是医院提升服务和管理水平的有效手段,是一项庞大的系统工程,涉及多方面因素,具有周期长、涉及面广、牵涉科室人员多等特点。在社会健康需求不断增加的大环境下,积极探索和参与分级诊疗、网络医疗、移动医疗等信息化项目建设的实践,对提高医疗机构诊疗水平,具有重要的现实意义。

责任编辑:王兴钊

标签:信息化
0
版权声明©
本网站所有内容版权归项目管理评论杂志社及相关权利人(本网站的资料提供者)所有,未经项目管理评论杂志社明确书面许可,任何组织及个人不得复制、转载、摘编本网站的内容,也不得在本网站所属的服务器上做镜像或以其他任何方式进行使用。凡未经许可擅自转载,均视为侵权行为,本网站将依法追究其责任。
热点:ppp    新能源    敏捷   
官方新浪微博
关于我们 - 广告服务 - 联系我们 - 诚聘英才 - 隐私声明 - 杂志订阅 - 在线投稿 - 下载专区 - 网站地图
项目管理评论 版权所有
有意与本刊合作者,请与项目管理评论联系。未经项目管理评论书面授权,请勿转载或建立镜像,否则即为侵权。
合作电话:010-58383379 E-mail:pmr@pmreview.com.cn 京ICP证13028000号-3

京公网安备 11010202007990号


PMI, PMP, PMBOK and the PMI logo are registered marks of the Project Management Institute, Inc.

技术支持:原创先锋_北京网站建设