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项目治理的理论研究与进展评述

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2019年04月08日    作者:顾强 杨卫华 戴大双    来源:建筑经济

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1.引言


  与项目管理比较而言,项目治理(Project Governance)是一种更高层次的管理活动。尤其在以项目驱动的组织中,治理结构影响组织结构的设计,企业如果不采用有效的项目治理就不能够获得高水平的组织绩效。


  Crawford指出,目前项目治理已经引起学术界的关注,在各种组织中广泛出现,并成为国际会议上讨论的议题[1]。文献深度检索结果表明,国外有关项目治理已经形成较多代表性研究成果,而国内有关项目治理的研究还处于起步阶段,主要围绕概念框架展开,缺乏案例研究支撑的理论构建,且尚未形成明确的研究方向。基于此,有必要梳理现有代表性研究成果,为深入开展项目治理研究提供指导和借鉴。


2.项目治理的定义


  对项目治理的定义,国外具有代表性的主要有Crawford、Turner、Renz、Bekker等学者的界定。Crawford认为,项目治理可以被定义为:为完成项目管理,适用于单一项目、大项目或者项目组合的一整套正式的原则、结构和过程[1]。Turner认为,项目治理在项目利益相关者之间设定一整套关系,并提供一种结构,通过这种结构,设定项目的目标,确定实现该目标以及监督项目绩效的方法[2]。Renz给出的定义是:项目治理是一种以反映企业伦理的方式,针对复杂环境下的项目,进行战略性指导、综合管理以及整体控制的一个系统过程[3]。Bekker认为项目治理是通过一套管理系统、规则、协议、关系和结构,提供一种项目开发和执行的框架,以实现预定管理或者战略目标的过程。


  Weaver认为项目治理是公司治理的子集,从公司治理的领域关注项目活动,包括项目组合的指导、项目发起人地位和项目管理的效率等方面[5]。Klakegg推荐项目治理可以采用英国项目管理协会的定义,将项目治理定义为公司治理中与项目活动有关的内容,有效的项目治理可以确保项目组合能够与组织目标相一致,并且能被有效和可持续执行。


  Müller在其《Project Governance》的著作中,认为项目治理是在公司治理框架内,由价值体系、责任、过程和政策构成的,有助于实现组织目标并促进项目执行的,从项目内外部利益相关者最佳利益出发的管理活动。


  在国内,严玲对项目治理的定义具有代表性,认为项目治理是一种制度框架,体现了项目参与各方和其他利益相关者之间责、权、利关系的制度安排。


  从上述学者论述可以看出,现有项目治理的定义主要在公司治理的定义上给出,虽然不同的学者界定的内容不相同,但可以从中总结出共同的特征。例如:项目治理是为实现组织或项目目标而展开,会涉及到所有的项目利益相关者;必须形成一个利益相关者一致同意的框架结构,明确各方的责、权、利;提供战略性指导,进行整体管理和控制等。


  结合不同学者的定义,本研究将项目治理定义为:为实现项目目标,由权威主体形成利益相关者认可的一种关系型框架结构,借以明确各方的责、权、利,在项目全寿命周期内引导、控制和规范项目主体的活动,使相互冲突或不同的利益相关者得以协调,并且采取联合行动的持续管理过程。


3.项目治理的原则


  项目治理的原则大部分借鉴于公司治理的原则。对于公司治理,多数学者推崇OECD给出的原则,而OECD也发布了政府公共项目治理原则,主要为:


  (1)政府的决策和行动与明确定义和达成一致的目标相吻合;


  (2)政府的决策和行动对其他相关审查部门、民众等公开;


  (3)政府努力提供合格的公共产品,包括民众需求的服务,以最佳的成本,确保产出可以满足政策制定者的初始目标;


  (4)政府有能力及时响应社会变化,在识别公众利益需求时考虑到民众的期望;


  (5)政府能够预见未来的问题,在现有数据和发展趋势的基础上,制定出可以反映未来成本和变化的政策。


  在上述原则的基础上,不同学者给出的项目治理原则虽然有区别,但是相差不大,具有代表性的是Weaver和Klakegg的研究。例如Weaver给出项目治理十个原则。包括:委员会对项目治理负有全部责任;清晰定义项目治理的作用、责任和绩效标准;在整个项目寿命周期,用合理的方法和控制手段,支持必须遵守的治理结构;在整体管理战略和项目组合之间呈现一致和相互促进关系;在关键问题上记录并且传递决策信息;权利主体的代表要有足够的能力、权威和资源,作出正确决策;由项目业主或者业主代表决定何时独立审查项目;要有报告项目状态的明确标准;培养不断改进和如实解释项目信息的文化。


  针对PPP(公私伙伴)项目,联合国欧洲经济委员会UNECE也在2004年给出项目治理的原则,并且在2007年作出补充[9、10]。PPP项目治理的原则包括:透明性——包括项目的设计、发起、采购和选择过程的透明,公众有权知道自身的利益是否受到保护;项目具有经济价值;项目有明确且可以实现的目标;保证各利益相关者的积极参与;授予合同的过程公正,依据预先确定的标准完成;如果项目获得政府补贴,公众对于补贴的具体情况有知情权。


  根据上述的研究结果,针对公共项目,例如PPP和代建制项目,本研究认为主要治理原则可概括如下:


  (1)以社会福利最大化为根本目标,最大程度上满足公众或使用者的需求和利益;


  (2)明确界定利益相关者的责、权、利,避免各主体权利范围的重叠,当出现问题时,对相应主体具有可问责性;


  (3)公开、公平、公正地选择被治理主体;


  (4)涉及公共利益的信息要披露,保证公众的知情权;


  (5)保证所有利益相关者的积极参与;


  (6)有效激励被治理主体,使其充分发挥自身专长;


  (7)持续追求项目的效率改进,避免公共资源的浪费;


  (8)考虑经济、环境和社会影响,有利于可持续发展。


4.项目治理的结构设计


  4.1项目治理结构设计要考虑的要素


  Renz认为项目治理结构要明确项目治理主体,各主体的任务和责任,最佳分配责任方式。Renz给出项目治理的六大关键责任,包括系统管理(分析和理解特定的治理环境);任务管理(战略指导、支持和控制,识别项目任务,设定战略目标,制定执行策略);标准化的指南;利益相关者管理(联络、协调和控制);风险管理;审计。


  Miller发现在大项目治理中,执行监督的治理结构是相对静止的,但是项目的活动和环境是变化的,因此对于大项目来说,需要设计适应动态变化的结构,具有自组织性。


  Winch认为项目治理除了应关注微观层面上的特殊交易活动,也要从宏观层面上制定社会经济环境下的游戏规则,治理结构设计要考虑项目风险水平的变化[12]。Turner认为在设计项目治理结构时需要考虑三个因素,即交易发生的频率;主体暴露在风险下的程度;资产专用性的条件。


  Klakegg指出项目治理结构要符合不同主体之间信息传递的需要,Robbert也认为项目治理结构要给出参与项目的内外部主体之间的关系,描述在所有利益相关者之间的信息流,在每个阶段获得项目的批准和指导。

  

  4.2良好和无效项目治理结构的表现


  UNECE认为良好的公共项目治理结构有助于政府采用有效的招标制度,以较低成本获得较高质量的产品和服务;可以提升公众对公共项目的支持,给决策者信心;可以合理安排各个主体的参与,提供合理的咨询,避免诉讼;可以增加供应者的信心;实现制度的紧密衔接,有效促进竞争。


  Robbert指出良好的项目治理表现为:描述项目目标,说明项目范围;评价项目结果与初始目标之间的符合程度;识别出所有的利益相关者;定义每个利益相关者之间的沟通方式;具有各利益相关者都同意的治理规则;获得一致同意的项目可交付物的说明;任命项目经理;项目任务和责任的清晰分配;具有贯穿项目全过程的计划,项目状态报告制度,以及核心文档的保管制度;明确项目出现问题的解决和管理过程;风险识别的记录和沟通;制定关键治理文档的质量评审标准。


  Garland认为大多数组织表现出治理结构的多样性,但多数组织缺乏项目治理的原则和政策,无效的项目治理结构表现为:项目治理目标模糊;风险厌恶;与组织结构发生问题;利益相关者与项目业主之间出现问题。


  4.3项目治理结构


  Miller质疑存在统一的项目治理结构,认为必须根据项目的特点和情境做出独特的设计,可以先设计出一个一般的结构,然后根据项目的类型、规模和复杂程度进行调整。


  Lindkvist指出典型的治理结构分为两类:基于市场的模式,基于权利等级的模式。前者依赖于价格,后者依赖于权威命令。项目治理结构可能是两种模式的混合结构。


  Winch认为在建筑项目治理结构中,业主与不同主体之间的相互关系,可以从两个维度分析:垂直维度,包括与业主签订合同的所有主体;水平维度,包括所有向业主负责的同一类主体。基于此,Winch提出三边治理结构(Tri-lateralgovernance),引入独立第三方验证项目绩效,其专业技能可以为合同双方接受,当业主需求变化或者出现风险导致项目重新谈判时,独立第三方起到协调沟通、缓冲冲突作用。


  Turner按照项目规模和客户大小,设计了三种项目治理结构。


  第一种:为许多大客户提供大项目。针对每一个大客户的大项目,设置一个客户经理(AccountManager),作为其代理人,同时和一个解决方案经理(SolutionManager)沟通。不同大项目之间设置保护墙,项目团队的成员不能为多个客户服务。

 

  第二种:将一个大项目提供给多个小客户。该结构中设置一个市场总监,作为代理人,充分应用自身的市场营销专业技能,将项目推广给不同的客户。由总经理负责管理大项目,根据客户的需求为项目分配资源。


  第三种:为多个小客户提供小项目。例如给许多小客户提供不相关的小项目时,公司跟不上经常变化的环境,因此设计一种治理结构。每一个部门都有一个客户经理作为代理人,和多个解决方案经理沟通,在每个项目中都按照后台管理系统制定的规则执行,解决方案经理组建项目团队,满足客户经理的需求。


  上述三种形式虽然采用相同的治理结构,但是治理主体的责权利和相互联系有所不同,实质上也会形成不同的治理结构。鉴于此,可以将具有相同治理结构称为同型的项目治理,相同的责任划分称为同质的项目治理。项目治理结构设计中要尤其关注不同主体的责权利划分,因为这将决定项目治理的本质属性。


5.未来研究展望


  结合上述综述结果,建议未来可从三个方面展开研究。


  (1)完善项目治理的理论体系。例如如何衡量和监督项目治理的效率和效果;治理结构和组织冲突之间的关系;在风险影响下,治理结构的稳健性分析;导致治理结构发生变化的因素;单一组织内部的项目治理和独立多组织之间的大项目治理;不同要素如何影响治理结构设计,特别是情境要素的影响。


  (2)对于企业的单一项目或项目群,研究项目治理对项目管理的影响,以及公司治理和项目治理的关系。例如分析不同治理结构对项目组织、计划、控制等影响;项目治理如何影响项目绩效;项目风险对治理结构的影响;如何实现项目治理和项目管理之间的衔接。


  (3)针对公共项目(例如政府投资项目、PPP项目)和企业项目(单一项目或项目群)等类型,设计具体的项目治理结构,包括识别利益相关者,以及不同主体之间的责权利分配,信息传递和处理的机制,冲突协调和沟通机制,激励和约束机制等。

责任编辑:王兴钊

标签:项目治理
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