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项目治理的几点思考

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2019年03月25日    作者:陶超    来源:微信公众号“集团企业IT治理”

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  曾经有人问我项目及项目群如何管理,但不要跟我讲PMP那一套基本方法,作为多年的PMP,问得我都有点懵。,我思考了下,现在倒是有点不同的感悟,与大家分享下。 PMP其实是给了我们一个很好的项目管理体系或者思路,应该说指明了方向,给到了科学的方法。 但是具体项目要如何管理,要根据项目特性和项目所处的环境来灵活剪裁和制定实际应对策略。


  今天结合管理信息化实践,对“项目特性”和“项目所处环境”临时总结几点,抛砖引玉, 供各位读者思考和参考如何管理好项目或项目群。


  第一点,关于项目特性的理解,主要包括如下几点浅见:


  1. 项目是属于什么类型的项目,是属于数据驱动类型的系统项目(比如BI,全面预算,合并系统),还是属于流程导向的系统项目(比如ERP, OA, SCM等业务系统)?两个不同类型的项目,应该根据项目最容易出问题的方面,在项目规划和监督方面制定不同的策略, 比如流程导向的系统项目,应该以业务需求梳理和方案设计为核心,与业务部门充分沟通和梳理,对此部分严加控制和监督,数据导向的系统项目,应该以如何保障数据实时性、准确性、可扩展性出发思考常见的问题而制定策略;


  2.项目是什么规模的项目,是上亿的项目、千万级的项目、几百万级的项目、还是几十万级的项目,不同规模的项目对供应商和产品选型、资源配置、项目管理要求不同;


  3.根据业务对其依赖的程度和最大需求,判定该系统是什么等级要求的项目,在实施阶段就要从系统运营阶段思考,从而制定相应的策略。比如核心系统,稳定大于一切; 比如支付系统,安全大于一切。 如果是几十万的小项目,以基本支撑业务需求为目标。


  4. 判定项目是属于自开发、实施、实施+开发,实施+开发+运维哪种类型的项目,甚至有些大型项目是边实施、边开发、边运维,要根据项目特性,制定不同的项目实施方法,开发类的如何管理?实施类的如何管理?开发与实施如何衔接?实施如何与运维衔接?


  第二点,关于项目所处的环境制定应对策略的理解,主要有以下几点:


  1、项目治理在IT治理中起承上启下的左右。 如果IT治理本身就出问题,项目本身就是很难做得好的,比如IT治理层面没有对需求管理和与业务融合的机制, 项目级的需求管理很容易限于业务部门强势而不得不接受不合理或者不体系化的需求,导致项目需求蔓延或者频繁变更,如果IT治理在项目资源组织与配置上没有管控,很可能项目组织的资源不足,PM非真正的PM而是项目管理协调员;


  2、 项目团队所在的团队组织能力如何?如果整体组织能力偏弱,比如业务需求部门想不清楚自己想要什么,而项目团队又没有足够的业务能力,即使有足够的业务能力,也做不到IT项目团队来代替业务做决策或者影响业务做决策(除了互联网公司)


  3、项目团队所依赖的供应商组织能力如何? 如果是个超大型的项目,我们的供应商虽然缺乏相应的支持项目交付的组织能力(包括大项目管理、开发管理、技术管理、运维管理),那么我们自身的项目团队,就要能够另寻资源建立起相关的项目与运营体系或者补充能力,而不是一味地抱怨供应商,毕竟不解决问题。


  最后,项目管理涉及的因素太多,站在不同的干系人的角度,思考的点不同,但任何项目的本质还是要一种投资,投资就要创造效益。围绕效益或者目标,在项目管理实践中展开去剖析项目的整体管理、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、干系人、采购、风险等存在的问题,结合项目的特性和所处环境,就一定能形成自身行业、自身风格、切实可行的本行业项目管理实践方法与理论体系。

责任编辑:王兴钊

标签:项目治理
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