登录 个人注册 企业注册 杂志订阅 | 我的需求 | 下载专区 | English
首页 > 专题 > 项目治理 > 信息系统项目治理研究述评

信息系统项目治理研究述评

返回>

2019年03月15日    作者:张晨 张朋柱 罗继锋 刘景方    来源:系统管理学报

A-A+

  随着企业对信息技术的依赖日益加深,企业对信息技术的投资逐步加大。为确保信息技术投资符合组织目标,企业需要加强对信息技术投资的控制,因此,信息技术治理的概念应运而生。在过去几十年中,随着信息系统项目的复杂化,信息系统项目治理逐渐成为信息技术领域的核心[1]。而信息系统项目治理研究的出现也是有其历史必然性。由于企业的信息系统是由一系列的信息系统项目实施逐步搭建形成的,因此,信息系统项目完成的情况好坏直接关系到企业信息系统的健康。StandishGroup(2004)对美国信息系统项目的评估报告表明,所有项目中,被认为成功的仅占29%,其余绝大多数要么预算超支,要么项目延期。项目的超支率平均为原预算的56%,而平均延期时间更是预定工期的84%。一个主要原因在于,信息系统项目的提供者和获益者的分离,提供者为企业的信息系统项目组人员和外部提供商,获益者为企业的业务部门和管理人员。提供者和获益者的分离,导致信息技术部门和业务部门的利益不一致,并由此引发诸多矛盾。要确保信息系统项目决策的正确性、信息系统项目资源使用的合理性,就需要设计信息系统项目治理机制,以确保信息系统项目决策是从企业利益,而非部门和个人利益出发,保证信息系统项目为企业带来的收益大于成本。对于信息系统项目来说,由于各参与方可能属于不同法人单位,彼此之间的关系只是以项目为纽带而得以成立。如果将项目的拥有者看作是委托人,项目经理看作是代理人,这样就形成了契约组织中的委托-代理关系。在项目中,处理这种委托代理关系更加复杂,因为项目是一次性,临时性的组织,人员分散,组织松散,利益多元化。信息系统项目治理就是为了连接并规范不同利益主体之间的责权利关系,主旨是恰当处理不同利益主体之间关系的监督、激励和风险分配等问题,最终获得共同的利益[2]。因此,明确界定信息系统项目治理的研究范围,系统归纳信息系统项目治理研究的内容,同时帮助企业界澄清信息系统项目治理和信息系统项目管理的概念和关注重点,是当前信息系统项目治理研究的关键点。


  为了实现这一目的,本文检索了从2000~2012年国内外发表的与信息系统项目治理有关的文章,并以此为基础,对信息系统项目治理研究进行述评。对于国外文献,首先选择信息系统领域前十位的杂志,通过关键词检索到12篇研究文章;对于国内文献,选择中国期刊网中的所有杂志并检索到4篇文章。通过回顾和总结,对信息系统项目治理的相关概念进行了辨析,介绍了信息系统项目治理模型;分别从战略匹配、决策控制、价值传递及风险管理、资源管理等角度对信息系统项目治理进行了详细分析;最后,结合信息系统实践中面临的现实问题给出下一步的若干研究方向。本文对于促进国内信息系统项目治理的研究将起到一定的积极作用。


1.信息技术治理的相关概念


  关于信息技术治理的定义有很多,分别从决策、控制和激励等方面对信息技术治理加以定义。

  

  与信息技术治理密切相关的2个概念是信息技术管理和公司治理。信息技术管理关注的是信息技术运作、信息技术服务以及信息技术产品的有效提供;信息技术治理面对的是如何有效决策控制公司层面的信息技术活动。信息技术治理是公司治理的一个组成部分。公司治理侧重于公司决策控制,信息技术治理侧重于企业信息资源决策控制。


  信息系统项目治理来源于两类研究:


  (1)信息系统项目管理。这方面已有大量的文献研究,诸如项目计划、项目风险和软件工程等。但早期有关信息系统项目的文献都直接或间接地强调以项目执行为中心,从而把信息系统项目从信息系统整体分割开来讨论。例如,项目管理的文献通常聚焦在项目是如何执行的,尤其将注意点放在项目经理的角色上。同样地,信息系统项目的理论,也主要将聚焦点放在项目这一组织层面上,仅仅关注项目的生命周期和时间。这种将项目分割开来进行研究所引起的问题是,所有和项目相关的问题都被看作项目管理的问题,必须由项目经理解决。这使得对信息系统项目产生影响的诸如组织等因素被忽视,进而形成一个恶性循环:一方面信息技术变得越来越重要,但同时信息系统项目的失败率却居高不下。不仅信息系统项目实施本身常常失败,而且由于项目实施开发模式的失效,系统上线后经常无人使用或者是在组织里未达到预想效果。


  (2)信息技术治理的研究。通过比较项目理论和项目管理文献中的普遍观点,有学者发现,信息系统项目深受组织环境以及公司信息技术管理的实践和准则的影响。组织内部的信息系统项目的特征包括嵌入、边界跨越、时间上相互联系、从属于组织环境的机制。为此,Brown等[9]提出“信息系统治理框架”的概念,认为信息技术治理就是信息技术决策与责任,首次将信息技术治理与信息技术管理做了严格的区分。通常情况下,很多企业人员并不会严格区分信息技术治理和信息技术管理,认为信息技术经理或者审计部门应该进行信息技术治理的工作。因此,信息技术治理的提出是一个重要的里程碑,它让企业管理层明白他们的工作和信息技术治理密切相关。Sambamurthy[8]进一步提出了信息技术治理的权变理论,将信息技术治理与公司治理的有关概念相结合,提出在信息技术基础设施、信息技术使用管理和信息系统项目管理这3个信息技术活动的决策权上,企业应根据不同的情况,将信息技术治理分为集权、分权和联邦3种方式。


  信息系统项目治理和信息系统项目管理是需要澄清的另一对概念。信息系统项目治理和信息系统项目管理的区别反映了建立信息系统项目的外部决策和执行信息系统项目内部决策的区别。Fama等[10]提出的治理模型包括两类治理权:项目决策和项目控制。应用他们的治理模型在信息系统项目层面上,信息系统项目治理包含信息系统项目批准和监控活动。在信息系统项目批准和监控中需要对信息系统项目结果建立赏罚激励机制,来评估信息系统项目团队绩效,说明项目的里程碑和交付物,并监控信息系统项目进程。信息系统项目管理则包括对已批准的信息系统项目的执行和相关资源的利用活动。在信息系统项目管理中,启动和执行涉及到系统、软件构架、软件平台的选择、开发方法、编程语言以及对应用/功能的定义。因此,信息系统项目管理是针对已批准立项的信息系统项目是怎样实现其目标的。在项目上线后运营阶段,主要是通过变更管理来满足业务部门对系统的持续改进需求。



2.信息系统项目治理模型


  信息系统项目治理是信息技术治理的组成部分,其实质就是从战略匹配、决策控制、风险及资源管理、价值传递等角度对信息系统项目进行决策、控制和评价。


  信息系统项目治理分为5个方面[15]:


  (1)战略匹配和信息系统项目治理。研究发现,信息技术应用和公司战略的动态匹配对于公司是否能实现其任务和战略目标有很大的影响,具体体现在信息系统项目优先级选择和预算。


  (2)信息技术治理中决策与控制权和信息系统项目治理。信息技术治理的中心问题就是决策权,这被定义为决策制定授权。


  (3)价值产出和绩效衡量与信息系统项目治理。调查表明,在信息技术投资的历史记录中,20%~70%由信息技术驱动变革的大规模投资是浪费的,或者未能给企业带来收益[1]。这就要求企业从治理层面来考虑信息系统项目绩效的衡量和相应的问责制。


  (4)风险管理和信息系统项目治理。风险管理是否影响信息系统项目成功,对于这一问题,学术界和从业人员都认为是相关的。为此,信息技术治理需要有相应的流程和制度对风险进行有效管理:谁参与风险识别,用什么工具,怎样报告风险,谁来接手这类信息,对他们有什么期望。


  (5)资源管理和信息系统项目治理。企业信息技术要考虑的是全球化带来了一个复杂度,特别是考虑信息技术能力和其在扩大全球商业运作中的广泛应用。这就导致了对全球组织所管理的信息技术投资、执行和维护的治理不断增加。信息技术治理要求企业从全球组织层面上来看待信息系统项目资源管理,包括人、技能、应用设备和技术,以及服务于业务需求的数据。


  本文分别从信息技术治理的战略匹配、决策控制,风险管理、资源管理、价值产出和绩效衡量等5个方面来构建项目治理分类的框架,并在此框架内分析现有研究的缺陷与不足,为后续研究提出建议。


3.从信息技术治理战略和企业战略的匹配性的角度分析项目治理


  从信息技术治理战略和企业战略的匹配性的角度分析项目治理的相关文献总结如所示。这一角度主要考虑信息系统项目的决策和控制是否与企业的整体战略相一致,例如信息技术指导委员会的建立是否能起到作用等。


  研究表明,信息技术战略与业务战略的匹配度越高,信息系统项目绩效越好。Weill等[3]认为,有着有效的信息技术治理的公司利润比其他公司高20%,信息系统不仅和技术有关,也和组织有关。信息技术战略将信息系统的投资管理和组织的战略相结合,他们认为信息技术战略是嵌入在企业战略中的,从企业流程中来,最终要回到企业流程中去。优越的战略匹配可以不需要更大的信息技术投资就可增加企业价值。信息系统项目规划的质量和执行信息系统项目所产生的问题会影响信息技术战略匹配和企业价值。好的战略旨在阐明目前的组织地位,选择一个给定时间内的组织目标,并规划如何实现此目标。企业的信息技术战略不仅是为了企业战略而制订,而且是动态的匹配,所以信息技术被视为是企业战略内在的推动者。与企业战略相匹配的信息系统项目治理能够有效评估信息技术投资,将信息技术投资和现有的构架相结合,促使企业流程优化最大化,从而获得竞争优势,创造顾客价值[15]。


  在信息技术战略与企业战略的匹配过程中,信息系统项目的优先级是组织战略领域的一项重要功能[12]。对于企业来说,年度预算是对企业战略和信息技术战略的一次关键匹配过程。在该过程中,企业管理者的主要工作就是对信息系统项目投资做优先级的排列。大部分公司并未用足够的资源去支持每个项目。他们所面临的其中一个挑战是,当这么多资源需要维护现有系统时,怎样投资新系统。许多公司都已经转向外包,来降低运营和维护成本,这样可以集中力量进行新的系统设施开发。不同组织内投资的优先级是不同的。Sherer[12]从战略角度,开发了一种选择信息系统项目的模型。她认为战略既影响项目的类型和分配给信息系统的资源,又影响信息技术投资的流程和机制。两种因素会最终影响项目的选择,即信息系统组织的汇报结构和信息技术指导委员会对投资优先级的参与。跨职能的信息技术指导委员会可以影响所选项目的类型,更多跨职能和战略意义的项目会被选中。Sherer[12]认为战略观点会影响被评估的项目的类型,分配给信息技术的资源。最高信息技术管理者的位置会影响评估投资的标准。因此,最终被选择的项目受所考虑的项目、可获得的资源以及标准所决定。但此项研究未回答不同类型的信息系统组织汇报结构和信息技术指导委员会构成对信息系统项目选择究竟是产生好还是有害的影响。在实际的企业中,信息组织的汇报结构有3种类型:①汇报给总裁或副总裁;②财务总监;③生产及供应链的总监。这些不同的汇报结构对于不同的企业选择信息系统项目会产生很大的差别,最终影响信息系统项目和企业战略的匹配和信息系统项目的成功。与此同时,信息技术指导委员会的构成也同样对信息系统项目选择产生影响。跨国公司的信息系统组织更加复杂,这在以上的研究中并未涉及,区域性的总部的信息组织受制于全球总部,其能选择的信息系统项目是有限的。一方面这有助于全球公司信息技术架构的统一,但也捆绑了区域信息组织对本地业务的有效灵活支持。Sherer[12]对于信息系统项目治理中指导委员会的作用做了详细分析,但在分析不同类型信息组织汇报结构以及指导委员会构成对信息系统项目选择的影响方面还需要做进一步研究。夏志杰等[13]对于信息技术决策者和信息技术指导委员会如何运用组合投资决策工具提供了模型的参考。但需要进一步研究的是如何将这一模型转换为实际企业可以使用的工具,同时必须考虑到信息组织的汇报关系或者信息技术指导委员会的构成本身对于决策的影响。


4.从信息技术治理中决策与控制权角度分析项目治理


  从信息技术治理中决策与控制权的角度分析项目治理的相关文献总结如所示。

 

  Dessein等[17]在Sambamurthy等[8]建立的信息技术治理概念基础上指出,信息系统项目治理配置根据项目在部门间(信息技术或客户部分)集中或分散决策来区分。企业的总部与区域机构、信息技术部门和业务部门的合作模式决定了信息系统项目的决策与控制权。


  不同信息系统项目的决策与控制权差异很大。在过去的20年中,出现了3个主要的信息系统决策模型:集中型、非集中型和联邦型,并且受公司治理和经济范围等权变因素驱动。信息系统部门的地位在不同的组织内是不同的。因为信息系统已经变得更加具有战略性,许多高级信息技术管理者已经和其他部门领导者同级。靠近CEO的信息技术管理者能更加理解组织目标。


  Fama等[10]为描绘信息系统开发项目中的不同类型决策权提供了非常有用的起点。他们区分了4类围绕组织决策权的行为:①批准/审批,即对于实施行动初始的审核与批准的决定;②监控,即针对实施的规范制定绩效测量标准;③初始化,即运用组织资源;④实施,即执行被批准的决策。他们将批准和监控归为决策控制,因为两者都被委托给相同的代理者。同样地,他们将初始化和实施归为决策管理。但需要进一步研究的是决策控制和决策管理在企业中不同类型的组合及其对项目绩效带来的影响。在跨国公司中,区域和总部的信息系统部门往往在垂直层面上争夺项目决策,而信息组织与业务部门也会在水平层面争夺项目决策。这最终都将影响项目的结果。需要有更多的实证研究去分析详细的数据。最后,企业尤其是中国企业所处的信息化乃至公司治理的不同阶段也对项目决策产生着影响。从很多中国公司的案例中可以发现,企业治理在从分散走向集中的同时,信息系统项目治理也在沿相同方向从分散走向集中。下一步的研究可以在信息系统项目治理与企业治理如何互相影响方面进行。


5.从信息技术治理中的价值产出及绩效衡量角度分析项目治理


  从信息技术治理中价值产出及绩效衡量的角度分析项目治理的相关文献总结如所示。

  

  StandishGroup(2004)发现,超过1000万美元的信息系统项目的成功率只有2%。项目成功传统意义上是用时间、预算和需求标准来衡量的。但Turner等[22]认为,时间-预算-需求定义仅仅是服从于供应商的利益。还有学者强调再定义项目成功时,应考虑到不同利益相关者的观点。信息技术治理除了必须明确决策权的分配,也必须制定相应的问责制和评价体系,以鼓励有效信息系统使用行为。信息技术治理中的价值产出和绩效衡量可以被认为是评估信息系统项目绩效和价值的规则,这和项目成果息息相关.需要衡量的不只是有形价值,还有无形价值,而无形价值总是很难进行财务衡量。学者们从上世纪70年代就开始关注这一问题。在此基础上,Delone等[23]提出了信息系统成功模型。这一模型将信息系统成功看成一个过程,具有时间和因果关系。系统质量和信息质量共同而又单独地影响系统使用和用户满意;系统使用和用户满意相互影响。这种影响可能是正面的,也可能是负面的。系统使用和用户满意直接对用户个人影响,进而影响组织绩效。Delone等认为,信息系统成功本身是一个多维变量,很难简单说一个变量比另一个好,应该根据研究目标、组织环境和具体研究系统哪个方面,以及研究方法和分析层次等要素来选择要考察的变量。但是,这一模型仅反映了某个信息系统项目成功的评价。在实际的企业中,信息系统不是一天形成的,而是由很多在不同时间范围里实施的信息系统项目所交付的信息系统逐步构建形成的。如基础设施的项目往往早于应用系统的项目,商业智能或数据挖掘的项目往往迟于事务处理的系统项目。需要进一步研究在信息系统项目治理中,强势的项目支持方可能会违反信息系统逐步形成的规律,迫使信息组织和部门按照有利于该支持方的优先顺序实施信息系统项目,导致信息系统项目失败。因此需要对Delone等的模型作一个扩展,即系统质量和信息质量对周边信息系统的依赖性。


  领导力对项目价值产出也很关键,目前这一领域的研究成果主要是关于好的项目领导者和成功结果之间的关系。研究表明,变革阻力是一个重要问题,因为权力的斗争和冲突需要积极的管理。因此,调查怎样管理权力和冲突有助于确保合适的信息技术治理政策和结构,这和COBIT有关。COBIT是一个基于控制的信息技术治理框架,它的特点是以业务为中心,以流程为导向,由测量所驱动。COBIT为企业规划、实施和更新信息技术资产,进行全生命周期管理提供了良好的控制体系。它将企业的信息技术过程归集为4个控制域:信息技术规划和组织、系统获得和实施、交付与支持以及信息系统运行性能监控与评估,共包含34个信息技术过程,并为每个信息技术过程设置了相应的控制目标体系。该控制目标体系有一个高级控制目标和若干具体控制目标组成。目前关于领导力方面的相关研究文献滞后,尤其是对于董事会在评估信息系统项目价值产出方面的作用很少提到。考虑到信息系统项目价值产出的重要性,可采用问责制使董事会参与其中。需要进一步研究信息系统项目治理政策和结构中的权力和冲突对于项目治理从分散到集中的作用。有意思的是,在企业中,信息系统项目价值评估本身虽然不一定非常精确,但评估本身对项目发起人构成压力。这形成了一个无形的障碍,很多项目因为做不出价值评估,难以得到支持。因此,对于规范项目可行性评估的积极作用需要进一步分析。对有积极性发起项目的用户或部门来说,这也许是负面的,但对于企业控制信息技术投资是正面的[24]。


6.从信息技术治理风险控制角度分析项目治理


  在过去10年中,关于什么导致了信息系统项目的失败,有很多答案。deBakker等[25]认为,风险管理和项目成功之间有一定关系。风险管理的方法对项目成功的最终贡献是直接的,关键在于信息系统项目的利益相关者对项目成功和风险的看法,以及他们在风险管理过程中的表现。因此,信息系统项目治理需要有相应的流程和制度对风险进行有效管理。McGrew等[28]调查了风险管理对项目规划的影响,发现风险管理活动会导致对所需资源更准确的估计,同时降低任务失败的次数。Ropponen等[29]发现经验很重要,风险管理者在不同的项目中频繁持续地采取风险管理措施,会对风险管理的效果产生积极影响。有效的风险管理需要利益相关者达成共识,激发外部利益相关者的交流沟通,可以增加团队绩效。在项目开始阶段,人们总是高估项目的利益,低估风险和不确定。因此,利益相关者会有偏见,从一开始他们的期望就过高。因此,考虑到实际和预算需求,项目就更难成功[25]。风险管理包括:谁参与风险识别,用什么工具,怎样报告风险,谁来接手这类信息,对他们有什么期望。很明显,在项目开始时就已经注意到风险管理足以对至少一个项目成果指标产生积极的影响。


  需要进一步研究如何创建一个管理模型和框架,该模型和框架必须涵盖治理者和治理流程,能够在信息系统项目风险管理的层面将信息系统项目治理和信息系统项目管理衔接起来。事实上,在企业中,项目的发起和项目的执行是分离的,是委托代理关系。这就导致了项目风险被集中在项目经理的责任上,但在项目目的、预算和时间都已经确定的情况下,项目经理对于风险识别、分析、响应与监控的作用已经大为弱化。同时,该模型和管理框架必须将项目的依赖关系加以详细分析。如前所述,企业信息系统是在不同时间段的信息系统项目前后累积形成的,任何一个项目绩效都会依赖现有的系统并对未来的项目绩效产生影响。


7.从项目资源管理角度分析信息系统项目治理


  信息技术治理要求企业从组织层面上来看待信息系统项目资源管理。资源管理涉及流程、法规,强调预算和规划,运用信息技术战略来支持、强调和补充业务战略。信息系统项目治理业务的核心就在这些结构、流程和相关机制。根据战略,谨慎地对组织变化进行协作管理和财务管理。信息系统项目资源管理包括人、技能、应用设备、技术,以及服务于业务需求的数据,这些数据由信息系统投资、软件许可证和资源的预算决定[15]。与项目管理理论相反,Kirsch[16]指出,对于公司管理层如何介入项目需要有一个更好的研究,应集中在将项目作为组织的一部分来看待,用组织来控制项目。


  除了在早先信息系统研究中的控制理论,这类研究还采用了“输入控制”,包括选择和替换项目成员,以及项目经理、用户代表和技术专家。此外,这些研究使用了来自组织控制的专业知识来帮助理解管理控制是如何实现的。例如统治性合并,主要研究有影响力团体的形成、管理你的老板、人的互信,以及控制关系的特点[1]。同样地,通过交流沟通来管理阻力和确保遵守执行过程。对于有效的信息技术治理,从董事会最高管理层到各个层级的参与者,决策权和责任制都是一体化的。考虑到项目管理的复杂性和人力资源的关键性,这是非常重要的。文献也强调了有着包容性和一致性的领导的重要性,信息技术治理的成功和个体能够自信地理解自己的角色任务有很大关系。总体上看,文献中对于管理层介入信息技术持肯定态度的。但是,有时也会产生坏的效果,特别是当信息系统项目失控时,甚至会出现承诺升级。这一发现无疑增加了最高层支持的复杂性,因为不仅跟随其建议有困难,同时对于项目风险也可能造成轻视[1]。在这一领域,需要进一步研究怎样的流程和战略可以管理并确保现有的信息系统项目的问责制。对于信息系统项目资源管理的控制机制,包括结构、流程和相关机制。目前的研究对于信息技术指导委员会基本没有提到。


  另外,研究证明了有经验的管理者所管理的项目更能成功,成功因素包括需要仔细挑选项目管理者、人才培养以及支持者,因此需要关注如何使用信息技术指导委员会、CEO的干预等。


8.结论


  本文从回顾早期文献开始,查找了2000~2012年的文献作为研究基础和凭证,对信息系统项目治理进行了述评。自2000年以来,大约有16篇和信息系统项目治理有关的文章发表在前十名的IS杂志上。同时也回顾了近10年国内学者对信息技术治理和信息系统项目治理的研究。正如之前的定义,信息系统项目治理是信息技术治理的组成部分,其实质就是从战略匹配、决策控制以及风险管理、资源管理和价值传递等角度对信息系统项目进行决策、控制和评价。通过回顾和总结,本文从信息技术治理的角度分析其在信息系统项目的5个方面的具体表现。


  通过使用分类的方法回顾了关于信息系统项目治理的文献,考虑了各种元素并指出这一领域的各种研究机会。由于信息系统项目治理已经不仅局限于信息技术本身或项目管理本身,因此,信息系统项目治理的研究涉及到项目计划、信息技术战略、项目资源和项目投资,以及价值决策、项目风险管理方法、决策组织结构和评估等方面[15]。从上述对信息系统项目治理研究的回顾可以看出,信息系统项目治理作为信息技术治理的重要部分,其研究意义已经从项目本身扩大到和企业战略、信息技术战略、风险管理、流程控制、组织结构、资源配置以及价值产出和绩效管理密切联系的管理范畴[15]。一个成功的信息系统项目原本被看作仅仅是项目经理的工作,但从上述的研究中可以看出,用狭义的眼光看待信息技术项目是不够的。


  (1)通过比较项目理论和项目管理文献中的普遍观点发现,信息系统项目治理深受组织环境以及公司信息技术管理的实践和准则的影响。信息系统项目作为企业信息系统投资的核心,首先必须考虑是否和企业战略匹配。与传统上的项目理论相比,研究发现,信息系统项目的治理受到组织环境和公司信息技术管理原则及实践的影响。组织内部的信息系统项目的特征有嵌入式、边界跨越及时间上相互联系,信息系统项目是从属于连接项目和组织环境的机制的[1]。


  (2)考虑到不断增加的信息技术投资回报率和业务匹配需要的内部压力与Sarbanes-Oxley法案的外部压力,以及对股东价值增加的不断追求,企业管理者正在寻求理想的信息系统项目治理框架[15]。研究发现,信息系统项目治理中的决策权的配置可以划分为几种不同的模式:集中或分散;业务部门主导或信息技术部门主导;或者混合模式。没有哪种模式另外的模型更加有效,相反,业务的模式、专业知识、公司治理结构等因素决定了哪种决策更加适合某个企业。与此同时,CIO或信息技术经理在做信息技术预算时应该考虑到项目的投资组合管理。这需要信息技术指导委员会的介入。CEO、CFO等组成的最高管理层对信息系统项目投资的优先级作决策。从战略的观点看,信息系统项目不仅要关注项目的评估和资源的分配,也要涉及信息系统本身的治理。在信息系统项目的选择和确认中,信息技术治理起到很大的作用,信息技术指导委员会在这中间发挥了重要作用。不同的组织中,信息技术部门所起的作用有很大不同。由于信息系统变得日益具有战略性,许多信息技术经理成为其他业务部门领导的伙伴。与CEO关系近的信息技术经理更能理解组织的目标。研究认为,信息技术治理通过影响项目的标准进而影响信息系统项目选择。但是,信息技术不仅对投资结果负责,它还涉及决策的业务规律。现在信息技术指导委员会在许多组织内都起这一作用。信息技术指导委员会不仅使决策更加关注业务,而且拓宽了用于信息技术投资分析的标准。


  与此同时,文献日益关注项目的成功及其影响因素。项目的投资回报是信息技术投资的价值分析的重要组成部分,而如何识别和控制项目的风险已经成为学者关注的重点。


  因此,项目的考核和风险控制也成为研究关注的重点。学者们都意识到信息系统项目的评价包含定量和定性分析2个方面。这提供了未来研究的机会。研究同时指出需要继续研究信息系统项目的动态的组织控制。


  综上所述,可以发现,现有的研究有诸多不足。例如,企业治理结构对信息系统项目治理结构的影响。在实际企业中,信息技术指导委员会的建立的确起到了统一决策并且业务发展导向的作用。与此同时,企业有不同的组织形式,其权利构成与企业的组织结构密切相关。虽然一些研究给出了决策模型及方法的具体应用过程,但没有考虑到信息组织的汇报关系或信息技术指导委员会的构成本身对于决策的影响。另外,在企业的实际中,很难确保每个信息系统项目都能得到有经验的项目经理去执行项目。非常有必要的是减少对项目经理的依赖,通过建立完善的项目治理和管理机制,使得即使是不太有经验的项目经理也能执行获得好的项目绩效。因此,结合对近10年来信息系统项目治理研究的述评,笔者认为以下几个问题在未来的研究中值得关注。


  (1)关于信息系统项目治理的战略匹配,需要进一步研究不同类型的信息系统组织汇报结构和信息技术指导委员会构成会对信息系统项目选择究竟是产生好或有害的影响。在实际的企业中,信息组织的汇报结构有3种类型:①汇报给总裁或副总裁;②财务总监;③生产及供应链的总监。这些不同的汇报结构对于不同的企业选择信息系统项目会产生很大的差别,最终影响信息系统项目和企业战略的匹配和信息系统项目的成功。因此,在分析不同类型信息组织汇报结构,以及指导委员会构成对信息系统项目选择的影响方面还需要做进一步研究。对于信息技术决策者和信息技术指导委员会如何运用组合投资决策工具,目前的研究提供了模型的参考,但需要进一步研究如何将这一模型转换为实际企业可以使用的工具,同时必须考虑到信息组织的汇报关系或信息技术指导委员会的构成本身对于决策的影响。


  (2)关于信息系统项目治理的决策与控制,需要进一步研究决策控制和决策管理与企业治理的匹配以及对项目绩效带来的影响。企业尤其是中国企业所处的信息化或者说是公司治理的不同阶段也对项目决策产生着影响。从很多中国公司的案例中可以发现,企业治理在从分散走向集中的同时,信息系统项目治理也在沿相同方向从分散走向集中。下一步的研究可以在信息系统项目治理与企业治理如何互相影响方面进行。


  (3)关于信息系统项目治理中的价值产出及绩效衡量。由于在信息系统项目治理中,强势的项目支持方会违反信息系统逐步形成的规律,迫使信息组织和部门按照有利于该支持方的优先顺序实施信息系统项目,导致信息系统项目失败。这里需要对Delone等[23]的模型作一个扩展,即系统质量和信息质量对周边信息系统的依赖性。另外,需要进一步研究信息系统项目治理政策和结构中的权力和冲突对于项目治理从分散到集中的作用。在企业管理中,信息系统项目价值评估本身虽然不一定非常精确,因此评估对项目发起人构成了压力,这形成了一个无形的障碍。很多项目因为做不出价值评估,难以得到支持,为此需要对规范项目可行性评估的积极作用进一步展开分析。例如,对有积极性发起项目的用户或部门来说,也许是负面的,但对于企业控制IT投资是正面的。


  (4)关于信息系统项目治理中的风险控制,需要研究如何创建一个管理模型和框架,该模型和框架涵盖治理者、治理流程,能够在信息系统项目风险管理的层面将信息系统项目治理和信息系统项目管理衔接起来。同时该模型和管理框架必须将项目的依赖关系加以详细分析。如前所述,企业信息系统是由在不同时间段的信息系统项目形成的,任何一个项目的绩效都会依赖现有的系统并对未来的项目的绩效产生影响。


  (5)关于信息系统项目治理的资源管理,需要进一步研究怎样的流程和战略可以管理并确保现有的信息系统项目的问责制,如目前的研究基本没有提到信息技术指导委员会。另外,Parise(2006)的研究证明了有经验的管理者所管理的项目更能成功,成功因素包括仔细挑选项目管理者、人才培养以及支持者,因此需要关注如何使用信息技术指导委员会、CEO的干预等。

责任编辑:王兴钊

标签:项目治理
0
版权声明©
本网站所有内容版权归项目管理评论杂志社及相关权利人(本网站的资料提供者)所有,未经项目管理评论杂志社明确书面许可,任何组织及个人不得复制、转载、摘编本网站的内容,也不得在本网站所属的服务器上做镜像或以其他任何方式进行使用。凡未经许可擅自转载,均视为侵权行为,本网站将依法追究其责任。
热点:ppp    新能源    敏捷   
官方新浪微博
关于我们 - 广告服务 - 联系我们 - 诚聘英才 - 隐私声明 - 杂志订阅 - 在线投稿 - 下载专区 - 网站地图
项目管理评论 版权所有
有意与本刊合作者,请与项目管理评论联系。未经项目管理评论书面授权,请勿转载或建立镜像,否则即为侵权。
合作电话:010-58383379 E-mail:pmr@pmreview.com.cn 京ICP证13028000号-3

京公网安备 11010202007990号


PMI, PMP, PMBOK and the PMI logo are registered marks of the Project Management Institute, Inc.

技术支持:原创先锋_北京网站建设