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项目集管理实践“三板斧”

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2019年03月15日    作者:林苏英    来源:微信公众号“苏项荟”

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  作为一个有经验的项目(集)经理或者公司骨干,你被公司任命为某一新战略产品的项目经理,负责某一大型复杂项目,在项目实施过程中,你慢慢发现传统的单项目管理模式已无法适应组织的要求,还需要同步考虑市场行情变化、政策监管、产品运营、流程改造等因素,从而引发对产品研发价值、范围的重新定义与思考。


  诸如此类的项目管理事项,使我们有些焦头烂额、力不从心,导入项目(集)的管理实践迫在眉捷。


  经过近两年的学习与破茧实践,我们也逐步总结出了一些方法论及最佳实践,今天就来给大家分享下我们项目集管理的部分最佳实践与应用。


项目组合、项目集和项目的差别


  企业多层级项目管理体系,分为战略管理、项目组合管理、项目集管理和项目管理。项目组合、项目集和项目均需符合组织的战略目标,或者由组织战略目标驱动。同时又以不同的方式服务于战略目标的实现。


  项目集一般由数个相互关联的项目组成。这些项目相互补充和组合,以实现企业更大的长期业务目标和收益。一个成功的项目集能推动组织的战略利益增长。


  以北京新机场建设为例,其目标是提高航运吞吐量,服务于北京乃至全国的经济和政治需要,为经济发展提供保障,提高经济效益(收益)。机场的建设可分为跑道、航站楼、国检边检、信息及指挥中心等;同时为保证机场建设完成后,能够有效运营,需要建设配套的高速公路、地铁接入、甚至高铁等工程;跑道、航站楼等建设均可作为独立项目实施,但这些项目相互补充和组合,才能实现综合收益的最大化,北京新机场建设整体工程就是一个标准的项目集。


  项目集管理,更加关注项目集的整体收益,通过项目间的组合,实现收益最大化。


项目集实践管理“三板斧”


  我们对项目集概念有了初步认识后,以下我们具体阐述在大型复杂项目中,项目集管理的一些最佳实践和应用。


  1 明确项目集组织架构及成员职责


  1)确定项目集组织架构


  作为项目集经理,需根据项目集团队规模、复杂程度,组织成熟度,并推动建立项目集组织结构,下图为一种常见的项目集组织结构。


  2)任命项目集成员及明确成员职责


  推动业务方召开项目集启动会,并成立项目集治理委员会;项目集治理委员会是项目集管理过程中的决策机构。


  推动治理委员会任命项目集核心团队成员:包含子项目经理、主产品经理、主技术经理等,同时明确各成员职责,并和团队成员达成共识。


  3)明确项目集核心工作流程


  核心工作流程:包括风险升级矩阵、变更流程、沟通机制等。


  需要重点关注:


  ★组建项目集治理委员会时,成员必须具有各自领域的最终决策权力,如项目集发起人、业务负责人、研发负责人(研发中心总监)、市场运营负责人等;且必须控制委员会规模,非核心干系人(如合规、法务等)作为顾问小组成员参加。


  ★确定项目集组织成员的权责,需要充分沟通,达成共识;如存在职责冲突或职责不清晰情况,可上升至治理委员会讨论决策。


  2 规划产品演进路线图及版本迭代计划


  项目集规划主要包含收益分析规划、组件(子项目)规划、产品演进路线图和进度规划、范围规划、资源规划、风险管理规划、沟通管理规划等。我们重点关注收益规划、产品演进路线图和需求迭代规划。


  1)制定产品演进路线图和版本规划


  在项目集启动定义阶段,要求业务中心提供评审通过的商业论证及季度、年度的业务规划,识别项目集的收益项。根据业务收益规划,协同业务、产品共同制定项目集的产品演进路线图:


  根据项目集的产品演进路线图,将项目集拆分为多个组件(子项目)、活动或者子项目集,在组件授权启动时,规划组件的版本迭代计划:


  2)推进业务需求三级管理


  通过组件各版本迭代计划确定每个版本的业务需求范围。组件业务需求可通过三级管理模式(已排期、待排期、规划中),实现需求的滚动式迭代开发、组件的持续交付。


  已排期:需求已确认排期,目前正在开发中或准备开发。


  待排期:需求业务方案已确认,相关审批流程已经完成,可以进入开发阶段,待确认具体上线时间。


  待评估:业务中心规划中的需求,业务和产品方案尚未完成确定,或者其依赖条件不成熟等。


  需要重点关注:


  ★业务需求三级管理模式,需要业务方和研发团队明确需求流转的准入准出标准。


  ★项目集的产品、版本和需求等规划,需随组织战略方向实时调整,以保证项目集收益最大化和组织战略一致性。


  3 项目聚焦项目集收益及过程管控


  项目集收益交付过程包含组件收益规划与交付、过程监控与控制、风险管理与应对、绩效监控与报告、沟通计划实施与干系人争取等活动,需重点关注以下几个方面。


  1)项目集组件收益交付和运营绩效评估


  项目集收益是在项目集的执行过程中、通过组件的迭代交付渐进实现的。组件在规划和立项时,业务方需明确对应的组件价值和收益规划,经过项目集治理委员会评审,确保组件的价值收益和组织的战略目标保持一致,然后完成组件的授权启动。根据组件的价值收益大小,确定组件优先级,协调项目集的资源和预算等。


  同时,业务方需根据组件具体收益目标、制定配套的运营计划。运营责任人需要持续开展运营活动,通过数据漏斗分析等手段,提交绩效报告,分析和改进运营情况;同时PMO定期进行数据采集,统计组件价值达成情况,识别价值管理薄弱环节,梳理问题并提出改进建议。


  2)制定沟通策略和管理机制


  制定项目集沟通管理计划,确定项目集沟通策略和管理机制,是项目集收益交付过程得到有效管控的重要保证。沟通管理计划包含项目集专项汇报、阶段关口评审、项目集例会等:


  根据项目集的组织架构,项目集的例会可分为多个层级:


  ★项目集例会-业务研发例会:一般由项目集经理或者业务中心发起,项目决策委员会和相关核心干系人参与。主要进行进度汇报,重大风险问题决策、绩效报告和分析、组件和运营规划等;


  ★组件层级例会-研发层级例会:通常由项目集经理发起,组件经理(子项目经理)参与,以组件进度、计划、风险问题识别与应对等为主要沟通内容;


  ★组件看板站立会:组件经理/项目集经理发起,沟通和解决组件内部层面上的具体研发模块进度、风险、测试质量等问题。


  3)明确风险及问题升级矩阵


  组件风险及问题通常应由组件团队解决,仅在以下两种情况下需升级到项目集层面处理:


  ★组件层面的风险问题无法在组件层面被项目管理团队解决;


  ★组件层面的风险问题影响不止一个组件或需要更高层面的授权才能解决,在项目集层面管理这些风险问题更加有效。


实践总结


  项目集管理实践需结合企业自身的本土化组织结构特点及决策流程,我们目前已在部分战略型产品线导入项目集管理方法论,并在不断的应用实践与提炼、改进。

责任编辑:王兴钊

标签:项目集
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