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聊一聊项目集治理模型框架

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2019年03月08日    作者:陈辉    来源:微信公众号“苏项荟”

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  作为项目(集)经理,你是否经常遇到类似问题:


  1. 项目集内各子项目范围内的需求均已经实现,业务方仍不满意;


  2. 项目组所有人有问题都请你帮忙协调,天天电话打不完;


  3. 上级领导安排你带个数百人的项目集,你完全不知道怎样才能带好。


  这些正是项目集治理要解决的问题。


  所谓治理,是“对管理的管理”,平衡相关方的“权、责、利”,完成组织建设及流程建设方面的工作。


  项目集治理,就是通过确定项目集组织结构、角色权责、以及项目集活动流程等来达成项目集目标的活动(关于“治理”目前学术界有多种解释,本文采用主流解释)。

  

项目集治理模型框架


  项目集治理模型框架主要包含四部分内容,分别为项目集治理目标、项目集治理原则、项目集组织建设、项目集关键治理活动/过程。


  一、治理目标


  项目集是在组织战略计划背景下,实现组织目的和目标的一种手段,必须针对三个关键目标开展治理工作:战略一致性保证、收益实现与维持、整合管理活动监控。

  

  二、治理原则


  在实施项目集治理措施之前,需要清楚正是因为组织的现有治理结构(如中心-部门结构)无法为项目集成功提供必要的支撑框架,所以才需要成立项目集团队来达成项目集目标。同时项目集团队需要和组织一样确保执行效率及角色职责清晰,因此项目集治理至少需符合以下四项基本原则:


  1、确保项目集治理与组织治理分离


  项目集治理结构如与组织结构重叠,将会导致项目集决策组织庞大,影响决策效率,同时也可能会因组织结构中多人承担类似的工作职责,而导致团队成员职责不清。


  2、确保相关方管理与项目决策活动分离


  决策效率与决策团队规模成反比,因此不要因同步信息及避免需求遗漏需要而将相关方都纳入项目集治理委员会,通过良好的相关方管理机制而不是赋予项目集决策权的方式来管理相关方诉求。


  3、各项工作确定终责人


  终责是指某人必须承担某项工作成败的最终责任,终责不能共担,也不能模糊不清。清晰的终责意识能够确保项目集治理结构中的每一个人都知道哪些决策属于自己的职责范围,哪些决策又属于同事的职责范围。


  4、确保治理工作的可操作性


  可以落地实施的治理工作才能够生效,因此,无论是出于减少项目集管理成本需要,或是因成员阻力而需要做出部分妥协,在不偏离治理目标的情况下,可以为了争取项目集整体成功而根据实际情况裁剪本框架。

  

  三、组织建设(项目集治理结构与成员职责确认)


  无论组织的项目管理成熟度如何,项目集团队组建伊始,在项目集组织结构、角色权责、关键活动流程方面都需要予以确认,并通过项目集章程等方式公示,在项目集实施过程中,如果发现存在无效治理或治理效果不佳的情况,需要及时开展治理改进活动。


  项目集组织结构可根据组织复杂程度、项目实际情况进行适当裁剪或扩充。

  

  项目集经理需要推动团队成员确定当前项目集的组织结构,并明确如项目集治理委员会、顾问小组、项目集PMO、项目集经理、子项目(组件)经理等关键角色的职责与权力。


  四、项目集关键治理活动/过程


  为确保项目集成功,项目集团队至少应明确以下关键治理活动:


  1、项目集、子项目集组件、组件项目运行状态和进展


  明确项目集、子项目集、组件项目状态及进展汇报责任人、汇报形式及汇报周期,汇报的形式包含但不限于周报、阶段进展报告、会议报告、WBS更新。


  2、收益规划与收益维持


  组件项目的范围、计划达成,多数情况下仅能实现项目管理层级的成功,而要实现更高层级的项目集所有者成功和项目集投资成功,最大程度达成项目集目标,就需要通过项目集治理来确保项目集收益的实现。项目集收益实现计划通过项目集路线图、项目集WBS细化到子项目集组件或组件项目,在项目集实施过程中需监控收益达成情况并根据组织战略目标和收益达成情况及时调整规划。收益达成后,还需要通过运营活动等来维持收益,多数情况下收益维持属于运营部门的工作,但仍需纳入项目集管理关注范围。


  项目集收益实现计划需要通过项目集路线图、项目集WBS细化到子项目集组件或组件项目,收益维持多数情况下属于运营部门的工作,但仍然需纳入项目集管理关注范围。


  3、项目集资源管理及调度


  项目集资源包含人力资源、服务器资源、办公场地、营销费用等,应以组件收益大小、实现周期为调度标准。


  4、阶段关口及关口评审


  项目集经理需关注各组件的里程碑节点达成情况,并通过组件项目经理审查里程碑产出;组件交付是项目集的关键里程碑,项目集经理应在组件交付时审核组件收益达成情况。


  5、治理委员会决策流程


  项目集经理需推动治理委员会,在项目集团队明确清晰的决策流程,并确保项目集成员均了解该流程。


  不影响组件收益达成、组件活动交付的事项,通常应由组件团队内部决策。


  6、已知的项目集风险问题,及其应对计划和升级标准


  项目集经理需推动治理委员会确定统一的风险问题应对升级计划及升级标准,确保项目集团队成员清晰了解风险反馈途径,并使用共享的风险登记册或IT风险管理信息系统做项目集统一的风险登记。


  原则上,组件活动的风险问题由组件项目经理牵头执行应对计划。当组件团队评估确认无法有效应对风险,将风险升级至项目集经理及治理委员会后,由治理委员会商定风险应对责任人。项目集经理通常不必关注所有组件活动的风险问题,仅需关注可能影响组件收益交付的风险;


  7、项目集变更控制


  项目集经理需推动治理委员会确认统一的项目集变更流程、变更标准,并在项目集团队宣贯项目集变更流程及变更标准,确保项目集干系人清晰了解相关信息。


  项目集重在收益实现,而项目重在范围、计划达成,所以项目组件活动在确定了进度计划后,要尽可能避免进度变更,而项目集则需要根据收益规划及实现情况,主动拥抱变更。


  8、项目集知识管理及经验教训


  项目集经理应在团队内明确项目集知识经验总结过程及成果,并确保所有组件都会实施经验总结活动,并确定统一的文档管理系统用于存放经验知识成果。

  

结尾


  项目集治理具备高度复杂性,涵盖战略规划、收益实现、项目集组织管理、干系人争取与授权、沟通、资源、政策、流程、财务、可行性及可持续性等多方面内容,是保障项目集成功及收益实现的最重要因素。


  本文框架适用于一般复杂度的IT研发项目集,已在部分战略型产品线导入应用,并通过实践进一步提炼改进,期望能给予业界朋友些许帮助,也欢迎大家关注“苏项荟”公众号的后期文章,共同研讨、交流。

责任编辑:王兴钊

标签:治理
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