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项目治理决策模型论述

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2019年02月21日    作者:张治平    来源:微信公众号“慕思人”

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一、项目治理概述


  著名项目管理专家Rodney Turner 指出企业项目化运作已经成为一种通用的管理模式,世界经济的30%直接来自于项目的贡献[1]。产品生产制造在原有的传统的职能模式下,很难实现快速反应和满足生产交付,产品采用项目化的开发管理运作模式越来越被推广,同时很多企业本身也通过项目化运作,来改善生产效率,提高产出。因此,企业产品实现项目化管理是现代企业管理的趋势,企业如何对项目管理进行治理,使用规范的方法,及时正确地做出项目决策,这是研究项目治理的核心所在。


  参照PMBOK®第六版对项目治理(Project Governance)的定义,用于指导项目管理活动的框架、功能和过程,从而创造独特产品、服务或结果以满足组织、战略和运营目标[2](第四版:有效地规范组织项目管理,实现项目管理价值的最大化,以及保证项目目标合乎公司经营战略)。通过项目治理,可以建立项目决策框架,来影响并满足项目交付的需要,所以项目治理也是项目交付的关键成功因素[3]。项目决策和交付,在不同的项目中都具有一定的相似特征,所以本文阐述的项目治理决策模型也是侧重要论述不同项目组织间,其具有共性的部分。


  实际项目执行中通常会遇到许多因素使得项目很难在规定的时间、成本以及质量等目标的要求下完成项目交付,甚至导致项目的失败。尽管这并不能确定这钟失败原因来自与对项目治理的无效,但项目治理中的不足,在一定程度上会影响到项目的顺利进行。例如,项目目标定义不清楚,组织成员的职责(Responsibility)和终责(Accountability)模糊不清等影响有效的管理决策和执行。项目职责(Responsibility)是来自职位本身的工作分配和执行相关工作任务的责任,通常根据不同的工作角色来分配对应的工作职责,如项目经理是职位的角色,承但的工作职责要与职位本身工作范围及内容,及授予的权限相互匹配。终责(Accountability)即是针对项目执行的结果是否到达要求目标,如没有完成任务或到达预期目标,要承担或追加最终的责任。在项目启动的过程中确认项目组织及治理结构,公司需委任一名高级管理员承担项目的终责,以免公司结构和项目治理结构的混乱影响项目的进展。


  因此,为了更好地实施项目决策和项目交付,有效的项目治理应当符合以下一般通用原则:


  ①从项目目标管理的角度,目标必须清晰,从根本上关注和影响项目决策的制定和执行。如果项目目标混乱,或者主次不分,很容易产生资源浪费,决策缓慢,或者做的决策不利于项目的有效进行等。


  ②从组织结构的角度,明确界定成员的职责和终责,并能清晰地界定各种团队成员之间的职责和工作关系;项目决策组织是否有效地从公司组织结构中独立出来,提高项目决策的效率。


  要保证决策的顺利进行,还需从组织的角度,解决公司组织和用于项目交付的临时组织结构之间的关系,公司组织架构一开始并非为项目交付而设计,但要分析是否有利项目组织工作的开展,建立项目委员会,使得项目组织从公司组织中分离出来;通过项目委员会的建立,正确管理地项目干系人,确保对影响项目成功的关键干系人参与并加入项目决策中来。


  ③从项目交付的角度,项目的交付可以包含即产品、成果或组织过程资产等,要结合产品项目的生命周期的过程和定义每个阶段结果的输出,同时,项目主权人决定了项目的交付主权。


  项目的最终目的是及时地完成交付,满足客户需求,尽管项目本身各有不同,但项目生命周期的过程都具有相似性,项目从开始到结束的整个过程环节,可以根据生命周期的过程阶段来定义项目的通用交付框架体系,满足项目治理的一般需要。如研究的产品类项目,要依据产品生命周期的阶段过程,来建立一个通用的适应产品全生命周期项目治理交付框架。

标签:项目治理
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