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吉凯恩纳铁福:创新的制造业项目管理

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2019年03月18日    作者:王应欢    来源:经理人

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  1759年的伦敦,九个英国商人合伙在威尔士的一个小镇开了一家新式铁匠作坊—道莱斯制铁公司(Dowlais Iron Company),经过二百多年的发展,当年的作坊发展成为如今的世界500强企业—GKN集团(吉凯恩集团)。目前集团在全世界有280多个子公司和分支机构,员工超过50000人。


  GKN集团自1988年进入中国以来,目前在中国大陆已有九个大型生产企业和一个上海总部。其中与上汽集团合资的上海吉凯恩纳铁福公司是中国汽车零部件行业的顶尖企业,连续十年被列为全国优秀外资企业,占有中国汽车行业传动系统市场的压倒多数,利税累计已超过30亿。2018年,中国也成为吉凯恩顶尖电动传动系统的全球生产中心。根据预计,吉凯恩纳铁福将于2025年前实现eDrive年产量100万单元。


  而作为吉凯恩纳铁福的里程碑式项目,应用于“吉普新指南者/自由侠”的四驱系统开发项目是中国首个全球AWD(全轮驱动)传动系“平台”系统项目集的主要部分。该项目涵盖了非常成功的新产品开发和投产,向客户展示了吉凯恩纳铁福在中国本土进行全球复杂的项目管理方面的能力。


  该项目是一个全球同步开发项目,也是公司首个应用螺旋伞齿轮和激光焊接技术的项目。这类设备投资周期较长,在项目初期无制造设备,设计及开发是本项目的核心挑战。由于是公司第一次开发系统级的四轮驱动项目,并没有以往的历史经验供参考,人员能力和知识的有限,跨区域和国家的团队合作给项目带来了巨大挑战。


  为了验证设计的可靠性,项目组组织并计划了设计验证样件的生产。在设计验证样件的生产和测试过程中,项目组与瑞典工厂,美国工厂和日本测试中心密切合作,通过严格的项目规划和执行,确保该样件在中国生产毛坯,由美国工厂的机器加工和激光焊接,并在瑞典工厂装配,最后通过了日本测试中心的测试验证。项目团队克服了重重困难,通过整合全球资源,成功赢得了客户的信赖和一致好评。

  

吉凯恩纳铁福的混合项目管理


  正如上述四驱系统开发项目一样,在吉凯恩纳铁福高速发展的背后,项目管理起到了至关重要的作用。吉凯恩集团的项目管理历史可以追溯到25年前,那时已有承担项目管理办公室(PMO)职责的机构,也是如今吉凯恩PMO的前身。长久以来,项目管理知识、经验的积淀给吉凯恩集团带来了深刻的影响。


  翻看吉凯恩集团的组织架构图,可以发现,吉凯恩项目管理在吉凯恩集团的组织架构中占有很高地位,以四驱和电驱动事业部为例,副总裁同时负责项目管理和商务两个部门。以传动事业部为例,项目部门负责人(负责项目经理及PMO)和其他业务部门负责人一样,汇报给集团高级副总裁。


  之所以吉凯恩集团赋予项目管理如此高的地位,一方面,项目管理赋能传统制造业,为企业带来利益;另一方面,集团高层可以通过数据来认识到项目管理对集团业务的重要性,这二者缺一不可。吉凯恩纳铁福通过“Dashboard”多维度呈现各项目的项目风险、盈利情况、优先级等关键信息,用大数据实时展示项目的真实情况,使管理层对企业整体情况有清晰直观的认识,进而做出决策。


  传统的制造业通过WBS(Work Breakdown Structure)形成一个瀑布式的制造业流程:项目启动,项目计划,系统开发,设计验证,过程验证,量产。制造业的长期实践逐渐将这一流程固化,并显示出其实用和令人满意的特点。在吉凯恩,这一强有力的流程已有近30年历史,受到内外部的广泛欢迎。


  但传统制造业的项目周期往往较长,以汽车行业为例,平均一个项目开发周期需要三到四年。在如今新能源、电气化等背景下,吉凯恩纳铁福下游的各OEM(Original Equipment Manufacturer)主机厂,以及终端消费者对汽车项目开发周期的缩短有强烈的需求。这时项目管理中的敏捷(Agile)进入吉凯恩纳铁福的视野。


  其实,敏捷开发在软件行业较为常见。近年来,国内越来越多的互联网公司也开始采敏捷开发的方法来做项目管理,在很多公司的办公桌椅旁随处可见白板和贴各种颜色便签的任务墙,在每天早上上班的时候,几个人围着白板开个站会,这其实就是敏满捷开发的典型特征。在国外硅谷等地,敏捷式开发也早已经被Google、Facebook、LinkedIn等企业应用。


  而吉凯恩纳铁福的产品性质决定了不可能完全采用软件行业的敏捷开发。以手机软件为例,在用户获取软件产品后,软件依然可以不断地更新,用户可以接收新的推送和通知。汽车行业则不同,用户获取的产品一定要是最好的,没有再次更新迭代的机会。也就是说,在瀑布式流程中的量产之前,每一个阶段都要百分百保证其质量。吉凯恩纳铁福在每个阶段后设置了质量评审的环节,严格把握每个阶段输出的质量。一旦其中某个阶段出现问题,例如设计无法冻结,那么后续阶段则无法开展。这是相对死板的管理方法,其目的在于控制项目的风险,保证其质量。所以,如何将传统制造业的瀑布式流程与软件开发行业的敏捷管理相结合,如何在制造业的项目管理中体现敏捷,吉凯恩纳铁福面临新的挑战。


  在反复实践和总结后,结合敏捷项目管理,吉凯恩纳铁福在制造业传统瀑布式流程的基础上进行创新,将敏捷应用于流程中的每一个阶段的内部,形成阶段内部的循环。例如一个为期四周的阶段,在阶段内部每周设立一个目标,每周识别客户需求,完成目标,逐步渐进向最终目标靠近。从而既保证瀑布式流程对质量控制,又能应用敏捷,实现吉凯恩纳铁福的混合项目管理。

  

  相比于传统流程,吉凯恩纳铁福混合项目管理最主要的区别在于采用了渐进式的计划。每个项目在启动阶段会制定项目计划,按照计划来推进项目。而吉凯恩纳铁福在制造业流程中,应用敏捷的思维,利用与供应商协同开发的软件,快速模拟形成原型,可能实现两周一个迭代,两周一个新的版本。在按照项目计划推进的同时,在小的时间单位内做好渐进式计划。在不改变大的框架的情况下,将敏捷有机的结合进来。


  除了实现渐进式计划,混合项目管理给吉凯恩纳铁福的另一个赋能点在于识别需求。客户往往不能准确描述他们想要的产品,但是应用敏捷,吉凯恩纳铁福能不断得到客户反馈,不断改进产品,识别出客户的需求。敏捷能够助力吉凯恩纳铁福在早期识别出客户的真实的需求,更好地完成渐进式计划,从而实现敏捷项目管理。对于软件工程师而言,这种方法也许不能称之为敏捷,但是对于诸如吉凯恩纳铁福等传统制造业,这种方法能够不断得到客户反馈,不断改进,在传统瀑布式流程的基础上进行敏捷创新,实现混合项目管理。


  在混合项目管理中,瀑布式流程的每一阶段内需要实现多次迭代,会不会带来成本的提升呢?吉凯恩纳铁福表示,敏捷最早来源于精益生产,所以不仅不会导致成本上升,相反会减少成本。敏捷改变了成本的支出方式,以一个复杂的产品项目为例,吉凯恩纳铁福在产品的设计阶段及时获取客户反馈,实现多次迭代,形成多个版本,暂时会产生相对更大的成本,但是一旦原型冻结后,基本不会出现问题。


  传统的制造业流程在设计冻结后,由于客户的意愿变更,设计与生产的与时俱进等,往往需要再次调整。这时支出的成本,相比于设计阶段,会高出不只一个数量级。实际上敏捷的应用也有利于资金的风险控制,让成本朝着一个更加确认需要的路径去花费。更多的是预防,而不是事后的补救。“在项目设计阶段花费更多,是为了在生产阶段花费更少”,纳铁福项目管理总负责人潘斌如是说道。

标签:制造
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