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聊聊IT研发绩效管理的那些事儿

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2019年03月15日    作者:王达    来源:微信公众号“苏项荟”

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  研发人员具有知识工作不确定性、工作结果难以衡量和组织成员相互协同更复杂等特点。目前本研发体系有1500多名研发人员,涉及组织层面(中高层管理人员)和个人层面(开发、测试、产品、设计师等),如何客观评价研发组织及员工绩效,差异化评估不同岗位的实际产出,如何建立有效可行的绩效评估体系,打造高绩效文化组织?本研发体系绩效管理做了两年多的实践探索,今天给大家分享一下IT研发绩效管理的那些事儿。

  

一、IT研发绩效设计原则


  1、组织目标的分解与承接


  梳理研发组织战略目标和年度重点工作规划,指标自上而下进行分解,聚焦组织战略,上下协同。


  同时结合各职位层级和不同岗位所需关键能力制定指标,保证其针对性和差异化,对各指标进行量化考核,减少评估过程中的主观判断。

  

  2、指标设定遵循四个标准


  关键因素:选取那些继承和影响组织目标的关键指标,选取那些有重点且优先排序靠前的指标,降低或者不要纳入一些日常、事务性工作考核;


  可衡量性:指标尽量量化,不能量化的细化,考核数据可以利用现有系统便捷采集,如不能用“提升研发质量”等模糊性的描述,可以选取“一级系统单元测试覆盖率达到80%”等量化明确的指标;


  可操作性:关注个人的努力是否会影响关键指标?业绩是否可以轻易地造假或歪曲?指标数据是否可计算等;


  平衡性:由于研发很多工作具有相互协作性和不可割裂性,在选取指标避免只强调一方从而导向追求短期效果,影响整体研发效能提升,如单纯考核研发交付周期,而忽视对研发质量的关注等。

  

二、IT研发绩效指标设计


  IT研发绩效指标设计分为组织层面(中高层管理人员)和个人层面,下面给大家分享下这两个层面的研发绩效指标。

  

  1、组织层面绩效指标


  1)项目管理指标


  该指标主要衡量研发中心的项目交付能力,从项目进度、项目成本、项目质量、业务满意度和需求管理等维度进行度量。


  ★项目进度:根据项目立项审批周期、项目上线周期偏差度(项目实际上线时间-项目计划上线时间)和项目结项周期偏差度(项目实际结项时间-项目计划结项时间)进行评价,导向按期交付项目;


  ★项目成本:主要度量项目实际成本与项目计划成本的偏差度,即(项目实际成本 – 项目计划成本)/ 项目计划成本,成本正负偏差度控制在合理范围内;


  ★项目质量:根据项目的千行代码缺陷率和sonar扫描的阻塞及严重问题数进行度量,体现项目的质量情况,导向提升研发代码质量,减少缺陷;


  ★业务满意度:由业务方在项目结项时从功能实现情况、配合度等方面进行综合评价;


  ★需求管理:主要度量需求上线周期的偏差度(需求实际上线时间-需求计划上线时间)和业务对需求验收结果进行评价。


  2)系统指标


  该指标主要衡量研发中心的系统稳定情况和信息安全能力,主要从系统稳定性和信息安全质量两个方面进行度量。


  ★系统稳定性:该指标为结果性指标,跟系统发布产生事故的等级、事故解决时长以及是否有违规发布等相关;


  ★信息安全质量:主要从安全事故等级、安全漏洞等级和员工安全考核通关情况进行评价考核。


  3)研发质量指标


  该指标主要衡量研发中心的研发质量情况,主要从sonar、生产问题和异常治理进行度量。


  ★Sonar:对阻塞和致命问题进行sonar扫描,是否在生产发布前对阻塞和致命问题进行清零;


  ★生产问题:统计上线后的生产问题,依据不同的生产问题类型用于评估产品上线后的质量情况,导向降低上线后的生产问题,提升用户体验等;


  ★异常治理:和各系统的异常事件量相关,异常事件比率(纳入计分的异常事件量/调用量)越低越好,导向及时处理和修复系统发生的异常,减少系统发生异常的总量,提升用户体验。


  4)战略协同指标


  该指标主要衡量研发和业务之间、研发之间的配合协同度,主要从业务对研发的评价和研发与研发之间的评价两个维度进行度量。


  ★业务对研发的评价:主要从需求按期上线、需求完成质量、需求响应度、上线问题跟进和研发专业度等五个方面进行综合评价;


  ★研发和研发之间的评价:主要从需求响应度、沟通、交付完整度、计划按期达成和专业度五个方面进行综合评价。


  2、个人层面绩效指标


  个人层面考核指标选取与之岗位职责相符的指标,进行量化与度量,可由上级的岗位指标分解而来,下面列举部分岗位的常见考核指标:


  ★千行代码缺陷率指标:主要度量变更代码(千行)的缺陷密度,用于对软件开发工程师的考核;


  ★测试缺陷验证时长指标:主要度量测试缺陷的处理效率,用于对系统测试工程师的考核;


  ★支付成功率指标:主要度量支付成功的订单占比,用于对支付产品线产品经理的考核。


  以上部分介绍了个人层面不同岗位的考核指标项,未全部列举,更多内容会在后续的公众号文章中和大家继续分享,请大家及时关注。


三、IT研发绩效评估考核


  以季度为周期实行绩效考核,在绩效考核周期结束的时候,根据季度末预先制定好的次季度绩效计划,由直接上级对被考核人的目标完成情况,同时结合Jira、蛙测、ITP、CD、开发云等工具平台的客观绩效数据进行评估,核定工作达成情况,根据评分标准评估分值,最后绩效评估结果公示并接受申诉。


四、IT研发绩效结果运用


  根据季度考核结果排名,强制比例分布,核定绩效等级,作为季度评优、奖金发放、薪资调整、职级晋升和岗位培训的重要参考依据,同时结合集团人力资源政策,针对优秀人才制定相应的人才培养计划,对不合格员工进行淘汰,保持组织活力。


五、IT研发绩效辅导与沟通


  持续的沟通与辅导是绩效管理落到实处的关键,为保证IT研发绩效管理落地实处,在绩效指标制定、绩效评估考核、绩效应用和绩效改进等环节,可以通过组织管理层宣贯会、研发中心内部例会和面对面沟通等形式,持续和相关方保持沟通,加强宣贯与辅导,使上下对绩效指标达成一致,绩效管理形成闭环。


六、IT研发绩效改进


  绩效改进是绩效管理取得成效的关键,绩效评估的结束不代表绩效管理的终止,在绩效评估结束后,在组织层面,IT绩效部实施研发中心绩效复盘及改进;在员工个人层面,由上级主管实施对个人的绩效面谈,形成绩效管理闭环。


  1、组织绩效改进


  ●每季度评估结束后,梳理排名相对靠后的中心,根据指标评估结果数据分析存在差距的地方,挖掘深层次原因;


  ●联动SQA、PMO等部门,梳理和识别中心在研发质量和项目管理等关键指标方面存在的不足和短板;


  ●针对研发中心存在的问题,制定改进措施,落实到责任人,并定期跟进改进结果;


  ●和下季度绩效评估结果对比,检验绩效改进效果,形成PDCA闭环。


  2、个人绩效面谈


  ●由直接上级主管和员工针对本季度工作的综合表现情况进行回顾,包括亮点和待改进的地方;


  ●了解员工为了达成或超越工作目标,需要重点提升的地方,需要何种培训和支持;


  ●双方共同制定下个季度的绩效改进计划及实现措施。


总结


  IT研发绩效管理实践两年多以来,对于驱动研发质量、项目交付能力和团队管理能力等方面的提升起了很大的促进作用,同时研发绩效指标不是一成不变的,要根据公司战略目标导向、组织支持度和组织成熟度不断进行调整和优化。

责任编辑:王兴钊

标签:IT
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