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十年,这家设计院成功转型EPC!自用即可,千万别转!

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2019年03月15日    作者:总包君    来源:工程总承包之家

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  最近,总包君陷入探究工程总承包企业的核心竞争力,而不能自拔。


  今天的文,就是源自最近几个月来总包君对一家传统设计院转型工程总承包10年来发展历程深入研究的成果。


  总包君总结了该企业转型的12条做法,试图揭示其成功转型工程总承包的关键点和底层逻辑,希望对各位总包人有所启发。


  文章的最后,总包君再次进行归纳,连我自己都觉得不可思议的是,影响成功转型的因素虽然非常多,但是真正关键的决定性因素,就那么几条。


  闲话少叙,先端上总包君对这家企业的研究干货~~~


  1)设计院转型工程总承包企业,如果从对施工分包商的管理方式这个角度来划分,一般要经历“管了管不住"、”不管又不行“、”共分享共赢“、”收支两条线“这样4个阶段。


  2)总承包的利润来源在于前端策划,对于商务、对于成本、对于合同的研究以及对于设计技术本身的研究。商务成本管理和设计管理两块,是我们的核心竞争力。


  3)工程总承包企业必须具备的3种核心能力:设计管理能力、成本筹划能力以及项目运营能力。


  4)工程总承包最大的风险是造价的风险。能不能把造价真的控制住,最关键的就在前期商务人员和设计人员磨合、协同是否有效,是否能够到最大的效能。


  5)总承包项目的核心和实质是前端资源的配置。我们把整个策划80%的精力放在设计和商务成本管理,他们创造的价值是整个总承包的价值。整个总承包事业部一半的人都是做设计管理和商务成本管理的。这个就是我们的核心竞争力,我们能够把它想清楚、算清楚,还把它筹划成价值最高。


  6)设计管理主要管标准,也就是交付标准。因为项目要竣工验收交给业主,就得考虑按什么标准交付的问题。其他的还包括技术接口、商务接口、成本筹划的管理。如何在已经取得的总合同范畴内能够更好地实现项目的品质,更好地体现经济利益,这个是需要去研究的问题,这是个全专业、全生命周期的研究。


  7)要找几个能干的设计人员那是很容易的,专业能力往往不是障碍,关键是要把他们弄过来做设计管理,用总承包理念从合同出发去管理和指导设计。总承包这种模式下设计人员只是一个执行者,管理和指导设计的指令,是要在总承包事业部完成的。


  8)整个体系里,对于现场管理这一块,我们实际配置不重。因为,项目上的内业、管管现场的,这种资源相对是比较好找的,给出符合市场水准的薪酬就能找到。可以采购到的资源,能用钱解决的问题都不是问题。没有必要去重复配置社会资源。


  9)对于施工过程的控制,要基于对整个市场所有的原材料、劳务单价的掌控,这是一个重点。我们有人专门在做这一块,而且深度不比施工企业差。你只有真正知道了项目的建造成本,只需要给施工企业符合市场真实水平的一个应得利润,自然是有很多施工企业愿意来合作的。


  10)设计人员有太多自己的想法,我们采用的是在原来设计费的基础上直接上浮20%作为设计的考核和奖励。


  11)我们总承包事业部的整个文化和传统设计院不一样,我们更像部队的文化。这是由生产方式决定的,我们需要在过程中不停地交互信息、交换成果,你的成果可能支援下一关,他们的成果可能又反过来制约你,这就自然要求团结。在这种情况下,所有的东西我们都是拧成一股绳,绝对不允许人有二心,有二心这个事就可能办砸,甚至可能出现风险,这也是整个团队文化建设的一个核心动因。


  12)优秀的企业是依靠体系运行的,不是哪个领导今天想怎么样就怎样。我们强的是利用体系把每个人的专业技术能力整合运转起来,这个是最难的。


  最后,有必要总结一下,成功转型最为关键的是:


  商务成本管理、设计管理及两者的磨合、协同

  用总承包理念从合同出发去管理和指导设计

  掌控整个市场原材料、劳务单价,给合作方应得的利润

  依靠体系的制约和反制约,打造团结的文化

责任编辑:王兴钊

标签:EPC
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