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不落地的总承包体系,何足惧也?

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2019年02月11日    作者:杨尚华    来源:工程总承包之家(ID:HomeOfEPC)

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  关于体系的重要性


  品管大师爱德华·戴明的研究表明,对一个人的绩效有影响性的因素中,至少有94%是系统原因,它们超出了这个人的控制范围。


  科学管理的创始人F. W.泰勒也指出:“过去,人是第一位的,管理者要做的事就是找到能干的人,并想方设法提高他们的积极性。从现在开始,应该变成机制是第一位的时候了。“


  众多转型升级工程总承包的设计院,在完成了项目管理体系的建立“任务”,却遇到了无法落地的窘境。此文给出了一个促进体系落地的完整框架,希望对你有所启发。

  

前言


  目前,随着国内很多设计院都在转型升级,开展了一系列工程总承包业务的实践,相关设计院都建立了工程总承包项目管理体系,有些经验丰富的企业自己组织人员编写,有些企业选择专业的咨询公司合作进行编写。


  有很多企业都重点关注体系编写阶段的工作,但随着体系的运行在项目上发挥的重要作用,以及各企业项目管理能力的提升,越来越多的企业更加重视体系的应用落地。


  如果把工程总承包项目管理体系的编写完成、发布比喻为设计院在发展工程总承包业务的道路上翻过了一座大山,那么体系的有效应用落地则是第二座大山。


  笔者长期从事工程总承包的项目管理工作,先后主导了国内众多大中型勘察设计院、工程公司的工程总承包项目管理体系建设咨询服务,在体系的执行与实施过程中,有很多感悟,希望通过本文为发展转型中的设计院的工程总承包项目管理体系的应用落地提供可借鉴的经验。

 

设计院组织层面的保障


  在构建工程总承包项目管路体系的初始阶段,需要对设计院的组织结构和职责进行调整。过程中要注重稳定、贯彻渐变和持续优化。


  组织结构要适应总包业务的发展,目前很多设计院仍以设计业务为主,总包业务为辅。组织结构的调整,要结合总包业务的发展现状逐步调整优化,以适应总包的发展,而不能冒进,落实各单位职责和人才来源。


  可以根据工程总承包业务的发展阶段设立专门的部门——项目管理部,并且在公司高层设立专人分管总包项目管理的一系列工作,在组织层面协调公司资源,如:


  1)成立工程总承包管理委员会,对总包项目的重大事项进行决策;


  2)重特大总包项目设立项目总监,由分管生产领导兼任;


  3)通过组织层面强有力的介入,逐步引导、规范设计院各职能部门、项目部人员规范化工作的意识。

标签:总承包
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