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项目管理在飞机大修及升级项目中的应用

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2019年01月11日    作者:艾奇 沈清方    来源:网络

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  项目是一个特殊的将被完成的有限任务,它是一个组织为实现既定的目标在一定时间、人员和其他资源的约束条件下所开展的为满足一系列特定目标、有一定独特性的一次性活动。因此,项目具目标明确性、临时性及整体性等特征。大部分项目都包括启动、计划、实施、监控和收尾等阶段。项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动中,以达到项目的要求。


一、项目背景


  某型飞机XX1、XX2号机原为厂内自用机,已在工厂服务超过10年。由于飞机技术状态较老,而工厂目前基本用另外两架自用机完成相关的科研工作,XX1、XX2两架飞机处于停飞状态,装机成附件不完整,锈蚀比较严重。


  为了盘活资产、降低损耗,工厂决定在适当的情况下将XX1、XX2两架飞机销售出去。在2006年得知国外某用户有意采购两架二手飞机的意向后,会同军贸公司向该用户推销XX1、XX2两架飞机。经过我公司与军贸公司的共同努力,外方同意接受该两架二手飞机,但提出须对该两手飞机进行适当升级、改装来满足飞行员培训需求。中方同意了外方要求,在合同中承诺在原两架飞机大修的基础完成对环控系统进行升级、加装多功能显示系统、更换软连接舱盖等多项改装工作。


二、项目启动、计划阶段


  此阶段是一个十分重要的阶段,它关系到一个项目能否成功的实施。所以在项目启动过程中,这个阶段的工作占项目经理整个项目工作量的50%以上。一个项目的成功与否主要在于计划做得是否完善、预见到的问题是否全面。


  由于在整个项目实施过程中,有许多限制项目的条件因素,例如资金、时间、人员、合同范围等等,如何能在规定的时间内、合理的资金使用范围内、合理的人力使用范围内成功的完成项目,对每个项目经理来说都是一种挑战。所以,此阶段需要明确项目范围。项目范围也称工作范围,即为使客户满意而必须做的所有工作,它包括项目的最终产品或服务,以及实现该产品或服务所需要做的各项具体工作,是项目未来一系列决策(项目计划)的基础。


  在项目启动阶段对整个项目团队的要求就需要明确。项目经理要对整个项目负责,同时也要对项目团队的每个人负责,应该明确地告知项目团队在整个项目实施过程中他的权责在哪里。实施项目工作本身就是一个见仁见智的工作,多听听身边人的意见,对完成好项目管理工作是十分有益的。


  根据本人多年的项目管理经验,成功地实施一个项目,关键一点就是能有效地在项目启动的时候完善地进行项目的计划工作,把项目实施过程中分解成为各个小的单元,也就是我们在项目管理过程中制订的WBS。这部分工作中,将用到头脑风暴法、鱼骨图法等多种方法,目的在于有效地制订出WBS。对每个单元分配资源,包括人力资源、资金资源,不能忽视的一点是要在整个分过程中考虑各种资源所存在的分析,对风险进行分类,依次为各个风险定义风险级别,对高危害且高爆发的风险为其制订风险应对计划,为计划分配资源。通过对WBS的分解可以得到整个项目的工作范围,这也就是对项目的实施范围进行了界定。风险事件的考虑会避免突发事件的发生导致整个项目实施工作延时,或出现资源不足的情况导致项目失败。


  结合公司实际情况,在飞机大修、升级这一项目中采用WBS(工作分解结构)法,先调出在公司以前进行外贸飞机大修的原始资料,邀请专家对飞机大修、升级工作进行探讨、分析,而后定制出一份细致的工作计划表(见表1,T0为项目启动时间),并将该计划以工厂红头文件的形式下发各相关单位。细化的工作使我们像解剖麻雀一样,化繁为简,各个击破。同时也作到了工作的受控性,有效地规避了整个项目实施工作延时或出现资源不足的情况导致项目失败的发生。


  将上面工作分解计划表分发到技术部门、生产部门、供应部门、质量部门、财务部门等工厂各相关部门,并通报军贸公司和外方。这样,可以使得项目相关方都对项目进展进度有统一的认知,建立可视化的项目可交付成果,以便估算工作量,当出现问题时也便于及时调整工作。


  由于本项目是飞机大修与升级相结合,较为复杂,而且项目周期短,故经与外贸公司协商对此项目进行风险启动,即在此阶段完成飞机的分解并落实飞机的技术状态,根据飞机的确实情况编写并完善飞机的大修、升级等各类技术文件,同时对软连接补框、仪表板、操纵台、平显梁等长周期零件提前风险投产。

标签:飞机
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