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大型石化工程项目总承包总体前期策划

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2018年11月09日    作者:佚名    来源:石油化工建设

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  工程项目确定以后,特别是对于投资大、工艺复杂、项目执行工期长、工程量较大的大型石化工程,要尽快成立强有力的工程项目领导班子,建立专业齐全的项目组织机构,制订详细的各专业之间的岗位职责和工作分工,制订前期策划的工作大纲和任务分工。石化工程项目的前期策划一定要以项目全生命周期为策划对象,制订科学合理的前期策划里程碑,定期组织召开专题策划会议,统筹兼顾,认真细致地开展项目策划,为后面项目执行打下良好的基础。


熟悉工程项目的主要情况及合同内容


  全体策划人员必须熟悉工程项目的主要情况,包括:工程项目的规模、概况,项目的建设背景、工程投资、工程内容、建设项目的体制以及建设方组织机构和管理模式等。


  熟悉项目总承包合同内容,因为合同是项目执行的基础,只有在完全清楚了合同内容后,才能完成好工程项目的总承包策划。


制定总承包工程项目的管理目标


  做任何事情之前,要取得较好的效果,必须提前制定好工作所要达到的目标,这些目标包括项目的总目标和分项目标。国内石化项目的总目标常为:项目管理和工程建设满足业主的要求,实现项目高可靠性,可操作性,实现项目全生命周期低成本,争取国家工程项目总承包管理金钥匙奖。


总承包项目管理的分项目标


  1.项目HSE目标


  零事故、零污染、保证工程人员的健康,努力实现工程项目的本质安全。


  2.项目质量目标


  确保各项技术指标达到合同要求,设计质量合格率为100%,设计方案先进、合理、经济、实用;采购质量符合设计要求,符合国家和行业现行的技术标准和规范;工程施工质量合格率为100%,试车和投产一次成功。


  3.项目进度目标


  制定各阶段进度计划与措施,按期达到各阶段的里程碑计划。


  4. 项目费用目标


  使工程建设各方共赢,通过方案优化,节省项目投资。


确定总承包工程项目的管理模式


  要想做好项目,必须首先确定好项目的管理模式,这是项目管理的关键问题。要想制定好项目管理模式,首先要了解建设方的管理模式,清楚建设方组织机构和任务分工,建立相对应的管理沟通渠道,然后才能制定总承包的高效管理模式。


  根据确定的管理模式,制定项目管理的组织机构,成立以项目经理为第一负责人的项目部,对总承包项目实施整体管理,项目部根据具体情况设若干职能管理部,为项目实施提供综合的、职业化的管理和服务。制定详细的项目部和各职能部的职责,以及项目经理、部门经理和各岗位管理人员的岗位职责。

  

确定项目执行关键路径和里程碑


  本着设计主导、采购先生、施工驱动的总承包项目执行方针,设计、采购、施工各专业统一考虑,通过对项目目标进行分析,根据项目特点,结合以往项目执行经验,以及对设计、采购和施工周期的研究,制定1至3条项目执行的关键线路,在以后的项目执行过程中充分围绕关键线路开展工作,时刻以项目关键线路为重点,以项目进度为主旨。


  对关键线路上的关键工作进行梳理,在分别设定一定数量的重要里程碑。在大型石化工程中,长周期超限设备常为关键线路,由于这些设备制造周期长,设计和采购都要提前进行,超限大件设备的安装就位常为项目建设的重要里程碑。

责任编辑:王兴钊

标签:石化
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