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项目管理信息化助力中国石油西部管道原油成品油工程

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2018年08月09日    作者:张青    来源:360doc个人图书馆

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  随着中国加入WTO和市场化进程的不断深入,如何提高项目运营质量,加快项目运营效率成为各行各业经理人日益关注的焦点。一个优秀的企业需要若干项目的成功运行来支持。近几年,国家加大对基础设施建设以及社会发展所带来的对石油,天然气等能源需求不断增加,中国石油集团公司每年都要投入大量资金立项和实施大量的管道工程项目。如何提高项目的管理水平,增强计划的可执行性,促进资源的有效配置,加强成本管理,提高企业的竞争能力,迅速地与国际接轨,成了中石油各级管理者急切要解决的问题。


  西部原油成品油管道工程是继西气东输工程之后建设的又一大型管道工程。工程量大,工期长,工程地域跨度大,参建单位多,信息量浩大繁杂。以先进的管理思想为指导,建立一个综合的、专业化的、相对独立的、严密的项目管理组织;利用IT技术,健全各种数据采集、管理制度,提高业主和承包商的项目管理水平,实现建设项目管理信息化,形成一套适合本项目的项目管理系统,成为中石油内部各级领导和项目经理们的共识。


  应用背景和客户现状


  各个承包商的计划使用各种不同的软件编制。业主和监理方无法将各个承包商(设计、采办、施工等)的进度放在一起计算相互影响,无法及时监控到项目的实际进度和预测项目发展的趋势,无法建立有真正底层数据支持的绩效考核体系。


  系统设计、部署的要求和目标


  运用.net技术对project server进行的二次开发和客户化设置,与OFFICE组件很好融合。


  采用B/S架构,广域办公,项目成员在任何地点只需使用web浏览器即可登录系统进行信息查看和递交计划。


  与原信息平台完全集成,实现数据的统一和更新,通过AD 实现统一权限设定和单点登录。


  将现有计划及进度管理的相关制度和办法融入系统,与管理层、监理和施工单位的管理现状结合,统一业务流程、规范工作程序。


  建立跨部门管理协作平台,减少中间环节和重复工作,提高工作效率,降低工程建设成本。提高施工单位的项目管理水平。


  实时收集和查询项目数据,通过系统实现对项目数据的汇总和分析,提高决策的科学性。对各类项目数据的集中管理和安全存储。


  具体实施部署内容介绍


  整个工程计划以企业模式统一存放在PROJECT SERVER 2003上,后台配置了SQL Server2000,统一时间安排和资源配置,设定统一的工作分解结构(WBS),便于整个工程计划的统一管理和统一规划。建设项目组(业主)、监理总部、计划进度控制总部的各级领导可以随时在网上浏览查看整个工程的施工进度计划,各监理分部、EPC分部、施工单位也可以在网上浏览其本身负责施工段的计划。


  系统通过AD活动目录的配置实现了详细的用户权限定义和角色的分类,所有项目组成员根据不同权限和角色实现网上协作制订计划,修改计划,审批计划,发布计划。


  项目组和监理总部在项目管理平台上进行二级工程总体计划的编制、总分包商在平台中制定各标段计划(三级计划)、分包商在网上制定施工计划(四级计划),项目成员通过该平台共同协调编制各级项目计划,同时实现了项目计划的审批、调整和信息发布。


  同时,系统实现了西部管道工程项目进度控制的功能,各施工单位和监理单位每日及时填报和汇总各标段的实际工程完成量,工程管理部门对各施工标段的项目进度进行实时的跟踪监控、管理,并通过比较基准随时对比工程实际完成情况与计划完成情况,提供预警功能,对可能完不成计划的任务提前预警,用图形化的方式表示出来。分析可能发生的异常情况;并协调、保证各种工程关键性材料如扫线、管材的供应,以满足施工需求.


  项目成员将Project应用到实际的日常管理工作,用project Professional编制一级、二级、三级、四级工程施工计划模板,同时将设计、采办、拆迁、土建施工、设备安装、调试、验收移交和运营等各个项目阶段纳入系统数据库中,并使用WBS类别来区别项目阶段和工程类别;按照项目生命周期的各个阶段建立阶段里程碑计划;控制大部分作业工期和开口作业的数量; 将工程量作为资源来管理,建立工程量资源库,定义工程量单价;将将有单价的工程量作为资源加载到作业上,通过资源来控制和统计产值完成情况;建立工程量角色库,满足业主较高层次上查看和分析各标段工程量计划和完成情况的需求,实现项目的文档管理,包括设计、采办、质量、安全、合同、项目管理等支持性文件及项目周报、月报,成果评估、完成评价报告等;


  通过系统实现了项目的总体管理和沟通管理。项目经理可以对项目成员提交的项目进度进行确认或审核,分包商按日按月向甲方报送月及累完成工作量,并提出下月实施进度计划;通过项目状态报告,每周定期总结上周施工进度执行情况,并确定下周进度实施计划;遇有计划未完成情况,监理方可通过系统要求分包商分析原因,采取相应的技术组织措施,在下周施工中弥补进度损失。 系统与office system、sql (含olap)结合提供了较强数据汇总和分析功能,根据业主、监理和施工单位的管理需求可编制出各类报表。


  在西部原油成品油管道工程的项目中,集中了诸如项目组,监理总部,EPC总部这样的领导型组织;同时也集中了诸如监理分部,EPC分部这样的具体实施和控制型组织;同时还有数量庞大的施工队伍。对于这样一个复杂的跨部门,甚至跨总部的项目团队,只有通过具有一定约束力的管理制度和管理思想,才能将项目团队捏合在一起,并按照既定的管理流程进行有效的管理。


  系统的成功实施打破了时空的局限,将异地的项目成员通过网络平台变成紧密沟通的合作团队,共同设定项目的计划、范围、任务资源分配、及进度安排,真正实现了每日工程信息数据的实时采集,项目组成员可以实时跟踪监控项目的状况,加强对项目进度和风险的控制,及时把握项目实施的质量和进度目标。不但解决了具有上百亿投资的西部原油成品油管道的工程计划和进度控制管理的问题,对今后中石油管道工程项目建设的管理具有深远的意义。

责任编辑:王兴钊

标签:原油
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