登录 个人注册 企业注册 杂志订阅 | 我的需求 | 下载专区 | English
首页 > 行业 > 制造 > 国内汽车开发项目管理的组织管理问题

国内汽车开发项目管理的组织管理问题

返回>

2018年07月06日    作者:张庆庚    来源:知乎

A-A+

  汽车产品的开发,涉及到市场调研、产品设计、工艺开发、生产准备、推广销售等等各个方面。在具体开发过程中,需要多个部门,大量的人员协同合作。因此非常需要科学化、系统化的管理方法,将汽车开发有效的管理起来,以保证汽车开发的质量和效率。目前,国内自主品牌的汽车开发,普遍都采用项目管理的模式进行开发;但在某些方面,特别是组织管理方面还不规范,影响整个产品开发质量和效率。下面,我们就这方面进行论述。


一、 项目管理过程中,在组织管理上存在的问题


  在国内汽车企业车型开发的项目管理过程中,在组织管理上的一个重要问题是技术与管理不分,重技术而轻管理。而这个问题是项目管理的基础性问题,会影响项目管理各方面工作的展开和效果。


  一般来说,一个项目成立后,通常都要在各部分设立各层次项目经理的角色。项目经理的角色在整个项目过程中,首要的是要起到项目管理的作用,包括进度管理、质量管理、投资管理等;而在技术上的权重,相对要弱化一些,技术工作一般都交由总工程师负责。而现在国内汽车企业在进行产品开发过程中,由于没有专门进行项目管理的部门和人员,以及很难招聘到专门从事汽车开发的项目管理人员;所以,大部分的项目经理都是“工而优则仕”,都从技术骨干中选择。这些技术骨干被选择为项目经理后,由于一直从事技术工作的惯性作用,以及没有系统学习项目管理,还有管理职责上的不明确等方面的原因,很大的工作权重,还是放在技术和技术管理工作上,在项目管理方面的工作权重较小。这样,经常性的导致项目组织管理、项目的进度管理、质量管理、投资管理等方面混乱而没有章法,出现很多问题。最后,很多项目不是在技术出了问题而影响了项目的顺利进行。而更多的是项目管理上的组织管理、进度管理、质量管理、投资管理等出了问题,最后影响了项目的顺利进行。


  整车开发的项目管理,既需要专业技术,也需要项目管理。要想把项目做完、做好,专业技术和项目管理,两者必须相辅相成。不能轻技术、重管理;也不能轻管理、重技术。专业技术主要解决每个人行不行的问题,项目管理主要解决团队行不行的问题。如果两者不形成专业性分工合作,特别是各层项目经理在项目管理方面的工作权重弱,会使实际工作中的项目管理工作出现偏颇,使项目管理和专业技术都做不好。


  特别对于大型、复杂、多专业、多人分工合作的项目,组织管理的作用在一定程度上大于技术本身。相对于技术工作而言,项目管理对整个项目的顺利运行的作用更大。所以,更应在项目管理方面有所侧重。


  即使项目经理在两方面都有能力,也要将技术工作剥离出来,交由专人负责。这一方面是分工合作的原理,由专业的人做专业的事情。另一方面每个人的精力都是有限的,对于整车开发这样的大型而复杂的项目,项目经理根本不能同时负责技术和管理两方面的工作;所以,由项目经理同时负责项目管理和技术工作,肯定会出现偏颇。


二、 项目管理过程中,组织管理问题的解决办法


  为了解决项目管理开展过程中,管理和技术不分,重技术而轻管理的局面。在具体的项目的项目管理中,必须将项目管理和专业技术分开。每个项目在各个管理层次上,都设置项目经理和总工程师两个角色,从组织结构上就将项目管理与技术分离。


  各层次的项目经理也必须从专业技术中脱离出来,专门从事项目管理工作。关注项目的进度、成本、质量的实现,但不关注具体专业技术,具体的专业技术由专业技术人员来实现。如此一来,才能使各层次项目经理真正按项目管理的方式方法开展工作。比如:目标定义;精细化计划统筹;组建工作团队并确定相关方;知行管理;报告检查 监控 评价与问题管理;进行有效的激励约束等。


  需要进一步说明的是,项目经理如果从专业技术中脱离出来,专门从事项目管理工作,那是否就马上能切入呢?


  项目管理工作,上手容易,专业化的深入开展难,如果要系统化、专业化的作好项目管理工作,必须进行专门的学习。就像某个电影中的一句台词:“小偷谁都会做,上档次就难了!”良好的项目管理,需要有对项目管理的基本理念的深入理解,需要熟练充分运用项目管理的程序和具体的项目管理方法,才能使项目的结果更得到有力的支持和支撑。所以,由技术骨干转变为项目经理之后,也要专门进行项目管理方面的学习,才能深入应用项目管理的技术和方法,进行具体项目的管控。

责任编辑:王兴钊

标签:项目管理 汽车
0
版权声明©
本网站所有内容版权归项目管理评论杂志社及相关权利人(本网站的资料提供者)所有,未经项目管理评论杂志社明确书面许可,任何组织及个人不得复制、转载、摘编本网站的内容,也不得在本网站所属的服务器上做镜像或以其他任何方式进行使用。凡未经许可擅自转载,均视为侵权行为,本网站将依法追究其责任。
热点:ppp    新能源    敏捷   
关于我们 - 广告服务 - 联系我们 - 诚聘英才 - 隐私声明 - 杂志订阅 - 在线投稿 - 下载专区 - 网站地图
项目管理评论 版权所有
有意与本刊合作者,请与项目管理评论联系。未经项目管理评论书面授权,请勿转载或建立镜像,否则即为侵权。
合作电话:010-58383379 E-mail:pmr@pmreview.com.cn 京ICP证13028000号-3
PMI, PMP, PMBOK and the PMI logo are registered marks of the Project Management Institute, Inc.

技术支持:原创先锋_北京网站建设