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对战略同盟做“加法” ——C919的一体化集成风险管理

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2018年06月16日    作者:赵 萌 贾增科 邱菀华    来源:项目管理评论网

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  我国大型客机的研制,无论硬件、软件还是人才,同世界先进国家水平相比都有较大差距,而管理理论与实践经验更为不足。从事大型客机项目风险管理的研究,将出现诸多难题是不言而喻的。


  2009年,中国商用飞机有限责任公司(下称“商飞”)未雨绸缪,委托北京航空航天大学(下称“北航”)DRP(决策、风险、项目/价值管理) 研发中心组织精兵强将,成立了由商飞主管领导挂帅,项目管理部牵头,相关部门、下属单位参加的联合课题组——大型客机项目风险管理体系建设课题组。


  结合中国特色与国际惯例,借鉴国际航空工业的管理运行机制和经验,课题组以商飞发展模块为基础,采用中国独特的行政指挥和总设计师“两总系统”一体化、“主制造商—供应商”集成的项目管理模式,创建与全球配置接轨的、大型工程跨国研制的风险管理机制、理论、方法,以及一体化集成实施体系。


从无到有,困难重重


  大型客机具有超复杂(项目群)结构,投资量大、周期长、市场变化因素多。应该树立怎样的综合科学化风险管理理念,才能安全、有效地把实施大型客机建设目标面临的风险降到最低, 是本项目的首要难题。


  由于发动机、机载设备,材料和众多关键部件、技术等重大技术风险主要源自外部供应商,所以大型客机的外部风险比重和危害程度非常大,项目的整体创新模式,必须达到与霍尼韦尔、空客和波音接轨的国际一流水准。因此,安全与风险管理规划、识别、评估的难度和系统性要求前所未有。


  大型客机的研制在国际性联盟、跨行业、多项目、大转包环境下进行,是既独立又关联的综合性超复杂系统。如何统筹其信息组织机制,发挥整体和个人优势,促进群集成效应,是又一管理难题。


  国外的航空公司,例如波音公司的项目管理,通俗地说是做“减法”——把自己不需要或不擅长做的部分分包给外部供应商。而我国大型客机项目管理的架构,是对战略同盟的模式做“加法”——把各单位做好的部分加在一起,形成整体产品。因此,在主制造商定义、分解工作、供应商选择、团队组建、销售和客户服务提取商业回报等风险分担及其管理上,存在诸多需要创新解决的问题。

标签:风险管理
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