登录 个人注册 企业注册 杂志订阅 | 我的需求 | 下载专区 | English
首页 > 行业 > 电力 > 解码“华龙一号”示范工程基于移动应用的进度管理

解码“华龙一号”示范工程基于移动应用的进度管理

返回>

2018年06月06日    作者:张殿元    来源:项目管理评论网

A-A+

  

   

   “华龙一号” 是中国核工业集团公司历经十余年研发而成的压水堆核电技术,也是我国具有自主知识产权的第三代核电技术。它创新性地采用能动与非能动相结合的安全设计理念,充分吸收了福岛核事故的教训, 能够满足我国和国际最新核安全法规标准的要求。


  2015年5月7日,“华龙一号”全球首堆示范工程在福建福清核电站开工建设,计划工期62个月。作为海上丝绸之路的核电旗舰项目,“华龙一号”示范工程承载着我国核电走出去的期望。该工程采用EPC总承包管理模式,中国核电工程有限公司是EPC总承包单位。


需求分析


  新的项目有新的管理需求。对比M310型压水堆核电站,“华龙一号”示范工程的进度管理具备以下特点:①全球其他在建的第三代核电站均存在不同程度的拖期,“华龙一号”示范工程同样面临着进度压力。②工程采用新设计、新研发、新制造的设备较多,厂房布置变化较大,缺少可以借鉴的经验。③工程设计变更较多,需要积极应对施工过程中的变化。④对于工程公司来说,需要收集工程建设的实际数据。


  针对以上特点,“华龙一号”示范工程的进度管理需要一种快捷的、开放的管理方法,扩大项目管理团队参与进度管理的深度,提高进度计划管理效率,同时让项目管理团队能够及时掌握进度信息,便于积极应对各种变化。


  为此,项目管理团队分析了M310核电机组进度计划管理流程,发现五级计划(月度施工计划)管理流程过于冗长,且无法做到数据的实时更新,很显然无法满足“华龙一号” 示范工程积极应对变化的管理要求。因此,五级计划的管理流程需要进行优化。具体来说,我们决定对计划的下达和反馈流程进行优化。


应用规划


  随着智能手机的普及,如果将传统的进度计划管理模式与智能手机终端相结合,可以极大改善进度计划任务下达、进展反馈、问题记录的及时性, 满足工程积极应对变化的管理需求。


  计划工程师通过电脑端访问服务器,进行五级进度计划的编制、任务的下达、数据分析,在接收到智能手机客户端反馈的进度信息后进行进度更新和进度计算,找出计划偏差,并及时调整计划。


  计划编制完成后,各执行计划的班组通过智能手机安装的软件接收计划任务,相应任务到期后通过智能手机客户端反馈具体作业的实际开始和完成时间、作业完成百分比、存在的制约因素、进展照片等信息。


  项目管理团队的成员也通过智能手机客户端接收批准后的计划,在日常工作中监督计划的执行, 协调各执行班组或队长反馈的制约因素。


  通过互联网+手机信号基站/WIFI的方式将EPC总承包商、施工承包商项目部、承包商施工队、承包商施工班组等参与计划管理和具体执行计划的责任主体连接在一起,实现计划管理的移动化、互联网化。


软件选择


  软件的选择决定了平台能否顺利建立以及后期能否得到有效应用,因此在软件的选择上我们制定了以下原则:①良好的继承性,不需要计划工程师花费太多精力学习新的软件操作。②选用成熟的主流商业软件,降低软件开发成本,同时确保应用的稳定性。③ 软件在行业内普遍使用,便于后期的推广应用。④手机端软件需要同时支持Android和iOS智能手机系统。


  根据调研结果,我们决定选用Primavera系列软件作为部署手机平台的首选。2015年,甲骨文公司发布了Primavera 15.0版本,该版本软件包含四大组件,每个组件针对不同的用户群体,体现了进度计划分级管理、全员参与的理念。其中,客户端组件为Primavera P6 Professional,WEB组件为Primavera P6 WEB、Team Member(WEB),移动应用组件为Team Member(iOS 或Android),系统集成组件为WEB Services、API, 数据库为P6 PMDB。这些组件可以通过互联网进行访问,是一个全面协同的平台。


实际应用


  用户的规划和建立


  在Primavera R15.1软件中,实现智能手机端Team Member与电脑端Primavera Professional数据互联互通的核心是“资源”。与以往版本P6中的资源概念有所不同,这个资源并不是指实施作业的工人, 而是监督计划执行或者计划执行状态的具体反馈人。Primavera R15.1将智能手机端的用户账号与资源库中的“资源”一一对应绑定在一起,通过智能手机端的“资源”对作业状态进行反馈,以此实现电脑端Primavera R15.1中作业状态的更新。


  根据“华龙一号”示范工程的进度计划管理要求,参与五、六级计划的人员包括:①EPC总承包商的施工管理部部门经理、计划工程师、专业工程师。②施工承包商的生产经理、计划经理、计划工程师、各队队长/班组长。


  在计划管理流程中,各类人员分工如下。


  (1)施工承包商的计划工程师使用Primavera Professional R15.1进行计划的编制、资源分配、进度计算、计划调整。


  (2)EPC总承包商的计划工程师使用Primavera Professional R15.1进行计划审查、资源分配、计划执行分析;专业工程师使用P6 TM接收其分管子项的计划任务,并监督计划的执行;计划经理同时使用Primavera Professional R15.1和P6 TM对软件使用、计划总体管控进行监督。


  (3)施工承包商各施工队长使用TM APP接收计划任务的下达,反馈计划的执行状态。


  (4)施工承包商生产经理、计划控制经理使用P6 TM对计划总体执行情况进行监督,对各施工队反馈数据的真实性进行审核。


  五级进度计划的编制优化


  在核电的六级计划体系中,五级进度计划是具体执行计划,其完成的水平将直接影响项目的总体目标。在配置工作完成之后,由施工承包商的计划工程师使用电脑端Primavera Professional R15.1软件进行五级计划的编制。由于智能手机端TM APP的显示界面与电脑端不同,因此需要对五级计划的编制进行优化,具体要求如下。


  (1)优化WBS编码规则。根据工作分解结构(WBS)的理念,有关工作在五级计划中被分解为可执行的最小工作单元。“华龙一号”示范工程土建专业的WBS名称应包含如下信息:子项代码、专业、区域、施工部位、标高信息,如5RS土建内部结构堆芯墙体-6.7~0.00米。


  (2)优化作业命名规则。土建专业作业名称应包括以下信息:施工分段、标高信息、作业内容,如5LB第8层(+22.00米)第2段墙体施工。


  (3)任务作业编制细度。一般情况下,五级计划中一条任务作业的持续时间不应超过20天,否则需要对作业进行细化,或者使用标准步骤模板,给每个步骤设置权重,通过跟踪步骤的完成情况反馈作业的完成百分比。在“华龙一号”示范工程土建五级计划中,建立了以下标准步骤:墙体施工、楼板施工、次钢安装、房间装修。


  五级计划施工任务的下达


  五级计划编制完成后,由施工承包商将内部会审后的计划提交总承包商进行审查。审查完成后, 由施工承包商计划工程师根据分工责任对每条作业分配资源。具体方法是在作业详情表的资源选项卡进行增加,还可以通过作业栏位进行快速的批量添加。资源分为核心资源和资源两种类型。其中核心资源指具体接收计划任务组织实施并进行数据反馈的人,也就是具体的施工队长或班长,核心资源只能添加1个;资源可以有多个,主要指监督计划执行的人员,包括承包商和总承包商的人员。


  承包商计划工程师将其内部资源分配完成后, 工程公司施工管理部的计划工程师负责将专业工程师资源增加至五级计划的每一条作业中。


  五级计划执行情况的反馈


  上述工作完成后,刷新进度数据,各智能手机的P6 TM客户端登录后即可显示出自己责任范围内的具体五级计划内容。通过P6 TM内置的过滤器可以直观地查看全部、当日、次日、本周、下一周、未来两周、未来三周、本月、下个月、未来两个月的施工计划。


  五级计划下达后,由具体执行施工任务的核心资源(队长或班长)负责每天将当日施工任务的进展通过TM APP进行反馈。目前“华龙一号”示范工程土建五级计划通过智能手机端反馈以下信息:①作业的实际开始和结束时间。②作业的预计完成时间。③ 作业的完成百分比。④影响作业施工的制约因素。


  具体操作方法为:


  第一步,更新作业实际开始日期。点击某一条具体作业,在弹出的窗口中点击“标记为开始”, 选择实际开始日期。


  第二步,更新完成百分比。只有对于已经标记为开始的作业才可以更新完成百分比。点击某一条已经开始的作业,点击“完成”百分比,选择百分比数字或手动输入百分比。


  第三步,更新实际完成时间。点击某一条已经开始的作业,点击“标记为完成”,选择实际完成时间。


  第四步,填写制约因素。点击某一条作业,然后点击右上角“展开”按钮,选择“备注”功能,在弹出的对话框中填写影响本条作业施工的制约因素。


  第五步,保存修改。对作业做出上述任何步骤的修改之后,都需要进行保存。只有保存之后的数据才可以同步到服务器中。对于修改错误的数据, 可以通过撤销保存的方式进行撤回操作。


  各队长按时完成当日计划执行数据的反馈之后,承包商计划工程师在电脑端的Pr i m a v e r a Professional R15.1软件上进行执行当期进度更新, 对于存在偏差的施工计划进行逻辑优化或通过协调资源进行赶工,调整后的计划经过承包商进度控制经理同意后进行数据刷新,各智能手机TM APP 用户将会接收到新的任务安排。经过这样的反馈、更新和局部调整,五级计划实现了滚动管理。


  对于反馈的制约因素,各监督计划执行的人员可以随时在手机上看到,由其随时进行协调处理, 并将制约因素的处理结果反馈在作业上。


结语


  “华龙一号”示范工程自开工以来,设计、设备制造和建安施工等各项工作按照进度计划有序推进,工程安全和质量处于良好受控状态,各关键工程节点均按期或提前完成,成为全球唯一按照进度计划建设的第三代压水堆核电工程,打破了“首堆必拖”的魔咒。


  随着智能手机的不断更新换代,进度计划管理向手机端的延伸和普及将会是大势所趋。一个项目的成功与否,与进度计划管理的水平有着必然的联系。但计划管理绝不是几个计划工程师的事,只有项目相关方都关注计划,参与计划的制定和执行, 才能让计划真正落地,而不再是挂在墙上的计划。本文通过展示“华龙一号”示范工程进度计划管理工具的实际应用,希望为推动进度计划管理的发展起到抛砖引玉的作用。

摄影/张殿元

责任编辑:王兴钊

标签:工程
0
版权声明©
本网站所有内容版权归项目管理评论杂志社及相关权利人(本网站的资料提供者)所有,未经项目管理评论杂志社明确书面许可,任何组织及个人不得复制、转载、摘编本网站的内容,也不得在本网站所属的服务器上做镜像或以其他任何方式进行使用。凡未经许可擅自转载,均视为侵权行为,本网站将依法追究其责任。
热点:ppp    新能源    敏捷   
关于我们 - 广告服务 - 联系我们 - 诚聘英才 - 隐私声明 - 杂志订阅 - 在线投稿 - 下载专区 - 网站地图
项目管理评论 版权所有
有意与本刊合作者,请与项目管理评论联系。未经项目管理评论书面授权,请勿转载或建立镜像,否则即为侵权。
合作电话:010-58383379 E-mail:pmr@pmreview.com.cn 京ICP证13028000号-3

京公网安备 11010202007990号


PMI, PMP, PMBOK and the PMI logo are registered marks of the Project Management Institute, Inc.

技术支持:原创先锋_北京网站建设