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工程公司人工时管理的正确打开方式

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2018年06月06日    作者:许鹏    来源:项目管理评论网

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  许鹏,同济大学,硕士,现就职于上海河图工程股份有限公司项目管理部,任职项目经理、主任工程师。长期从事石油化工项目项目管理工作,对石化项目的设计管理有较丰富的实战经验和业绩。


1概述


  1.1 背景


  1) 工程公司——是以工程建设为主业,具备工程项目设计、采购、施工和施工管理、开车服务、项目管理的能力,通过项目的实施,向业主提供技术服务,来获取利润。


  2) 当前的国际型工程公司具有的共同特征为:“经营方式国际化、业务范围多元化、技术装备现代化、项目管理科学化”。


  3) 工程公司之间的竞争越来越体现在成本竞争上,尤其体现在人工成本上。目前国内的工程公司,除了少数通过自主研发、拥有自己的专利、专有技术的工程公司以外,大多数的工程公司在国际市场上缺乏核心竞争力,尤其是成本控制能力更需要进一步加强。除了采购成本的控制,人工成本是技术服务型企业最主要的成本。如何加强人工时管理是提高工程公司管理量化和科学化,加强成本控制的最重要的基础因素,也是国内工程公司走向国际化的必由之路。


  4) 总之无论作为传统意义的设计院,还是已经转型成功的国内工程公司,乃至国际工程公司,都已经认识到人工时管理的必要性和重要性。


  1.2 存在问题


  目前多数工程公司的人工时管理中仍存在较多问题主要如下:


  1) 没有完善的人工时定额,或者虽然有定额,但定额与实际相差较大、不适用;


  2) 项目投标报价人工时与实际偏差较大,导致项目执行阶段,人工时计划无法满足实际需求,人工时的管理和控制缺乏合理的依据。原因是由于投标阶段时间紧或招标文件深度不足,对招标文件理解不透彻,造成工作量的估算漏项从而导致人工时的估算缺失。或出于营销策略,人为压低人工时,低于成本价中标;


  3) 项目执行过程中,人工时消耗率没有作为各专业成本考核的指标依据。专业负责人对于人员的工作效率不关注,造成人力资源浪费、项目人工时成本失控。


  4) 员工对人工时填报的真实性、客观性、重要性认识不足,填报不认真造成数据存在误差和失真。


  5) WBS分解不合理,造成人员填报无所适从。


  6) 人工时定额缺乏定期、专业的更新和维护。


  7) 作为公司的人工时定额调整缺乏系统的评审和流程。


2 人工时定额


  2.1 概况


  1) 目前国内的工程公司,一般都是采用本行业或所属大型国企的人工时定额。例如,民用建筑、电力行业、中石化等,都拥有自己的人工时定额,包括《民用建筑设计劳动定额〔2000版)》、《电力工程专业设计工日定额》中送电工程、变电工程等部分、《中国石油化工总公司炼油设计定额》(SHSG-015-90试行)和《中国石油化工集团公司石油化工工程建设项目设计取费办法》(2003年四月试行)。


  2) 这些定额的基础大多是基于项目规模、技术难度或图纸量等因素,根据行业协会或企业抽样调查的统计结果得来,具有一定的代表性。但也有以下几个缺点:


  a) 定额标准相对陈旧,不能做到与时俱进,不能反映最新技术;


  b) 相对工作包细分不够,不能够量化到基本的工作包单位,如果是按照项目生产产量等规模指标成比例换算的方法,更难细分;


  c) 即使量化程度较高的《中国石油化工集团公司石油化工工程建设项目设计取费办法》(2003年四月试行)中描述的标准图工时定额方法,按照标准尺寸图纸的数量制定了人工时定额,也仅适用于设计项目,对于采购项目来说,适用性也比较有限。


  d) 据了解国外一些知名工程公司的人工时定额,一般也是以经验项目人工时数据存在的,并没有形成一个固定定额。这也说明,人工时定额,是需要与时俱进,不断修正的。


  2.2 工作包分解结构(WBS)


  1) 人工时定额是每个工作单位所耗费的人工时数量;工作包就是作为计量基础的工作单位。


  2) 工作分解的原则,必须是以可交付成果为导向,即每一个要素都应是名词(实际工作中,多数是以活动为导向即每一个要素为动词)。


  3) 需要把工程中各个阶段(如设计、采购、施工等)的各个专业(如工艺、安装、设备、仪表、电气、土建等)分成可计量的适理最小工作包。


  4) 不同的工程公司由于工作流程、工作分工不同,工作包的划分也不完全相同。对于纯设计工作的设计院来说,多数是简单地基于标准图及文表幅面尺寸(如A1或A4〉的图纸数量编制定额。


表2.2-1基于图纸量的人工时定额表

序号

定额编号

工作内容

特征参数

规格

单位

数量

定额工时

备注

1

19-401

图纸目录

文表

A4

2

2

 

2

19-402

设计说明

文表

A4

8

8

 

3

19-403

材料表

文表

A5

4

4

 

4

19-404

管道平面布置图

图纸

A1

1

15

 


  5) 对于采购工作量较大的项目,还要加入下列内容:采购询价文件编制;报价文件审核;报价技术评标;采购技术文件编制;供应商文件审核等。


  6) 某工程公司设计阶段工作包分解结构(WBS):


表 2.2?1工作分解结构(WBS)

级别

编号

WBS

备注

1

1

项目

项目号+阶段号+项目名称

2

1.1

装置(单元)

参照单元表

3

1.1.1

专业

参与专业

4

1.1.1.1

分区

各专业确定

5

1.1.1.1.1

工作项

1)专业策划;2)设计委托;3)订货资料;4)采购服务;5)设计成品;6)现场服务;7)其它

6

1.1.1.1.1.1

工作包

各专业确定,如设备专业分解到单台设备,结构到单体等。工作包应大于8小时且小于等于80小时


  2.3 定额调整系数


  1) 定额不可能完全覆盖和恰好适应所有可能出现的项目情况,需要同时制定定额调整系数,以适应不同的设计规模、难度、地域(包括海外不同地区)。


  2) 这是由项目的唯一性和复杂性决定的。举例来说,很多工程公司,包括一些管理能力很强的知名工程公司,在进入中东地区执行项目时,在人工时预算和进度控制方面都遇到了很大的挑战。这就是不同地域环境和与之伴随的民族、宗教、文化差异因素引起的项目复杂性。这也说明,定额无论多么准确、完整,也需要根据项目的具体情况具体调整,切不可照搬。即便是具有相当历史经验数据积累的工程公司,也很难积累到足够准确的数据,因为这是由工程管理的复杂性决定的。


  3) 工程项目具有唯一性和不可复制性,同样的工程即使是换个地方由原来的人再来一遍,也不一定能干的和原来一个样,所耗费的人工时也不完全一致。而且随着社会生产力的发展,特别是人工费在施工费用中所占百分比的变化,历史数据要不断进行更新和修正,所以几年前的数据如果没有有经验的人员根据工程特性进行估计和预测,是完全无法使用的。所以从这个意义上说,人工时定额绝对不是一个一成不变、一劳永逸的数据,而是需要长期积累、不断维护、更新的。各个项目的人工时累积起来,经过分析、归纳整理,然后再对定额系统进行修正,才能使得人工时系统日趋准确和完善。


  4) 人工时定额调整流程示意



图 2.3?1人工定额建立及完善流程示意图


  2.4 人工时预算原则


  1) 人工时预算依据定额编制并应考虑项目实际情况与定额的差异,适当选取难度系数。例如,新工程或采用新技术,难度系数建议为1.3;复用设计量较多的项目,难度系数建议为0.6~0.8。改造项目难度系数建议为1.2。


  2) 人工时预算或计划要以报价的人工时为基础,同时实事求是的进行调整。调整包括两种情况:第一,报价时缺、漏的工作量,在后期通过对项目合同和文件的深入研究确认后,要把此部分人工时补充进去;第二,如果公司出于营销战略需要,项目低于成本投标,那么执行项目时,要从公司政策上给予支持,即项目的成本目标和人工时指标要适当调整。


  3) 项目管理工作的人工时通常较难量化,一般根据经验按照项目总人工时的一定比例,如5%~8%估算。


  4) 在项目执行过程中如何对人工时进行有效控制是项目控制的关键。一般情况下,人工时的控制流程示意如图2.4-1。



图 2.4?1人工定额建立及完善流程示意图


  2.5 某工程公司人工时预算方案


  1) 某工程公司设计阶段人工时预算定额思路:围绕装置、单元工艺设备汇总表,将各专业工时负荷合理分配至每类或每台设备上。通过对已完成装置工时的不断积累和探索,确定各专业分配至每类或每台设备的合理工时定额。


  2) 某工程公司人工时定额、预算软件介绍。



图 2.5?1某工程公司人工时预算软件主界面



图 2.5?2项目信息输入界面



图 2.5?3 某工程公司装置设备表生成界面



图 2.5?4 专业人工时生成界面



图 2.5?5 装置人工时生成界面



图 2.5?6 项目预算总工时报表生成界面

3 管理与控制


  3.1 人工时统计


  1) 当前工程公司通常采用的人工时统计的方法有两种:分别是项目管理平台系统个人填报、Time sheet手工填报。


  2) 某工程公司采用的是ProjectServer项目管理平台系统,进行个人人工时填报。商务部下达开工通知书后,在项目平台上创建项目,项目经理编制初版项目计划,将相关专业资员分配至任务,并按计划工时给定初步工时,在系统上发布项目计划,相关人员个人终端上会产生对应项目工时表,每天员工在自己的电脑上,依据列出的任务填报每天各项任务所花费的工时。提交项系统审批。优点是功能先进、内容详细,可以和项目周报等项目管理内容集成。同时便于数据统计、后期数据处理、形成多种形式和内容的报表。


图 3.1?1 ProjectServer项目管理平台工时填报表


  3) Time sheet是一种手工填报的人工时管理工具,它是通过直观的方式把项目人员的工作人工时如实填报。它的优点是真实、客观、简单、直观、节省每个人的工作时间,只需专人定期填报即可,缺点是功能简单、后期数据统计处理困难,还需要专人进行数据汇总和处理工作。


表3.2-1人工时填报表

  3.2 人员负荷分析


  1) 通过对每月的计划人工时和实耗人工时的统计分析,可以得到各专业、人员的工作负荷情况。对公司营销和生产管理都具有明确的量化指导作用。


表3.2-1月度人工时负荷统计表




图3.2-1月度专业计划人工时负荷



图3.2-2月度专业实际人工时负荷


  3.3 进度、成本控制


  1) “质量、进度、成本”是项目管理控制的核心,依据采集的人工时实时数据,可以较好地实现对进度和成本的量化管理和控制。


  2) 进度控制,项目经理要求专业负责人定期核算人工时实际消耗情况,并和项目初期制定的计划工时(Project软件中另定议为基线工时)进行比较,通过赢得值方法,可以有效地反映某一检查时点该项目的进度、成本情况。


  3) 成本控制,项目超预算的原因有很多,主要包括如下:计划未包括的工作内容或工作量(通常业主会补偿此部分的人工时);人工时控制不好,工作效率低,造成人工时超出预算;抛开偶然因素不计,都需要人工干预,修正计划,加强和改善控制。


  4) 计划是动态的“变是永恒的,不变是暂时的”。如果不根据项目进行中遇到的实际情况进行调整,那么计划就会逐渐失去对项目的指导作用。当然颠覆性的调整计划也是不明智的。


  5) 加强事前策划和事前控制工作,另外加强管理、监督职责的同时还应调动员工工作的积极性和主动性,将被动的管理——“要我做”,转变为主动工作——“我要做”,使员工产生更多的内在驱动力,从而更有效地提高员工的工作效率。


  6) 同时项目管理人员还应消除一个误解,很多项目管理人员认为,多采用有经验的、技术成熟的工程师,是有效的节省人工时方法,其实不然。人工时预算最后的控制指标其实是人工费用,而不是人工时数量。增加了有经验工程师的数量,可能会减少总人工时,但总的人工费用却不一定会减少。


  7) 国外工程公司在人工时项目管理方面已经运作的较为成熟,尤其是人工时预算的执行方面。国内工程公司在这方面还存在较大差距。项目经理、专业负责人和工程师的经验、技术能力、责任心对项目人工时的控制至关重要,有效进行人工时绩效考核,可以有效改善人工时管理的执行力和主动性。


4 小结


  1) 工程公司的人工时管理应以工作包划分和人工时定额为基础,通过有效的激励手段,实现对项目实施全过程(从投标至开车运行、标定验收)地有效管理和控制,从而保证项目的进度、成本、质量、安全目标圆满实现。


  2) 在竞争日益激烈的工程市场上,一个工程公司的核心竞争力越来越体现在成本的竞争上,人工时的有效管理,能较大程度提升一个工程公司的市场竞争力。人工时管理的成功与否,关系到每个工程公司的生存与发展。

责任编辑:王兴钊

标签:工程
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