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“后起之秀”的关键跨越——C919项目的供应商管理制度设计与实践

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2018年05月29日    作者:袁文峰    来源:项目管理评论网

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  现代大型客机由数百万个零部件及系统设备组成,是大型、复杂的高科技产品,技术要求高、集成难度大、研制周期长、经费投入大。因此,大型客机的研制需要大量供应商的协同和支持。


  我国C919大型客机项目,采用国际先进的“主制造商—供应商”的管理模式,是第一个完全市场化运作的大型民用飞机项目。然而,受国内民机产业发展滞后、全球政治经济环境波动和项目管理文化差异的影响,国内供应商在技术、规范、质量、适航、成本、服务等方面整体水平不高,国外供应商在相应系统专业领域占据垄断地位,我们在全球供应链管理方面缺乏成熟经验和主导能力。


  在缺乏经验和理论支撑的背景下,如何有效地统筹利用和管理控制好国内外供应商资源,建立长久的战略合作伙伴关系,给中国商用飞机有限责任公司(下称“商飞”)带来挑战。这要求我们对供应商管理进行新的探索,逐步建立一套适合当前实际情况、有利于项目顺利推进、具有鲜明中国特色的管理体系,完成大飞机项目由概念到实体的关键跨越。


巨头探路:“主制造商—供应商”模式兴起


  众所周知,波音公司(下称“波音”)和空客公司(下称“空客”)是世界航空工业的两大巨头,他们的产品种类齐全,生产系列化、规模化,新型号设计和预研保持稳定的大规模投入,新产品开发不断推进。


  尽管如此,波音在研制B787客机的过程中,将越来越多的工作份额分包,自己主要控制设计、集成、市场营销等核心价值环节。波音越来越多地基于知识产权,而不是制造能力来控制整个民机产业的发展。


  由于没有及时出售制造厂,另一巨头空客不得不承担更大更多的研制风险。但他们随之采取了相应步骤使风险降低。


  从20世纪末开始,飞机制造商们纷纷效仿波音,不断出售制造生产单元,甚至不再保留零部件制造能力。与此同时,飞机制造商的售后服务部门却不断扩张,服务内容也逐渐扩展,服务在全部业务中的比重迅速增加。


  在航空电子、电气、机电和动力等领域,越来越多的系统供应商出现。于是,民用飞机制造业出现了一种新的商务模式,即“主制造商 — 供应商”模式。可以说,波音、空客在行业中取得领先地位,不仅依靠其先进的产品系列,同时得益于他们作为这种商务模式变化的积极推进者。波音777、空客A380的研制均成功采用了这一模式。

标签:项目
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