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想要做好装备制造项目风险控制,就得这么做

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2018年04月20日    作者:尹法伟 常春燕 文强    来源:铁路技术创新

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  项目风险管理对选择项目、确定项目范围、编制现实的进度计划和成本估算有着积极的影响。项目风险管理不同于危机管理。危机管理制度强调风险发生后的制止或降低风险损失的措施;风险管理不是仅针对项目实施的某一阶段进行,而是贯穿于项目全生命周期,着重于风险未发生前的积极防御。项目风险管理的目标是保证项目按计划、有节奏地进行,使项目实施始终处于良好的受控状态,保证项目质量并获得预期收益,使项目获得成功;增加项目积极事件的发生概率和影响程度,降低项目消极事件的发生概率和影响程度,使项目风险产生的总体影响达到项目利益相关者满意的水平。因此,加强风险管理、建立完善的风险管理体系、解决装备制造项目风险管理所存在的问题对提高项目全生命周期管理、实现企业利益最大化及满足铁路客运的需求意义重大。


一. 组织机构及职责权限


  为满足项目风险管理的要求,更好地保证项目执行各阶段风险管理工作的有效进行,企业应建立科学合理的风险管理组织机构。建立以总经理为领导、各相关单位第一管理者为成员的风险管理委员会,同时建立该项目的风险管理团队,设有专人作为该团队的风险专员。


  项目风险管理工作需要全员参与,需要由项目风险管理的组织结构和管理团队提供保障和支持。

  

二. 工作流程


  在项目执行过程中的各阶段,加强对各类风险的辨识、监控,尤其是财务、质量、安全、环境影响、项目交付完成等方面的风险。


三. 实施方法


  1.风险管理信息收集


  由风险专员和各相关职能部门广泛、持续不断地收集与项目风险和风险管理相关的内部、外部初始信息,包括历史数据和未来预测。


  2.风险评估


  风险评估包含风险识别、风险分析和风险评价三部分。


  (1)风险识别:风险识别是一个解释潜在风险事件以避免意外发生的过程。风险全面识别工作由风险经理组织各部门风险专员,根据项目管理中的职责,结合本单位的工作流程,辨识在项目实施过程中存在的风险。


  (2)风险分析:各部门风险专员对辨识出的风险及其特征进行详细的描述和分析,包括风险发生可能性的高低、风险发生的原因(条件)和可能导致的后果,填报风险辨识表。


  (3)风险评价:风险识别确定后即可进行风险评估,根据风险发生可能性和风险影响的严重程度对风险进行分析。


  3.风险管理策略


  在设计阶段对与产品制造和安全性相关的风险进行有针对性的应对。对影响程度高但发生概率小的风险采取规避、分担、控制策略,对于影响程度小但发生概率高的风险以日常控制策略为主。


  风险的级别分为P1、P2、P3、P4。P1为非常高的风险,必须尽快评估;P2为高风险,如合理可行,必须降低风险;P3为中等风险,如具有成本效益,必须降低风险;P4为低风险,需进行监控。


  针对不同级别的风险,采取的具体措施如下:


  (1)对于与施工安全或可施工性相关的、初始风险级别为P1或P2级的风险,将提出降低至P3或P4级的控制措施。当没有解决性方案时,将提出具体的工作内容、流程和方法。


  (2)对于初始风险级别为P1或P2级其他风险项目,将在设计或计划阶段提出控制措施将风险降低至P3或P4级。


  (3)对初始风险级别为P3且受特别关注的风险项目,将提供证据证明此类风险已降低至最低合理可行(ALARP)。


  (4)初始风险级别为P4级风险,为可接受风险,不需要额外控制措施。


  所有的减轻措施都将在设计或制造阶段结束前完成,以利于执行。


  4.制定解决方案并实施


  风险评估工作结束后,由风险经理组织各部门风险专员及项目风险涉及的业务单位,根据风险管理策略(审计与风险部提供支持),采用包括风险回避、风险减轻、风险接受等工具和技术,针对各类风险或每一项重大风险制定风险解决方案。


  (1)风险回避:改变项目部分计划,排除风险或保护项目目标,使其不受影响。虽然项目管理不可能排除所有风险,但某些具体风险事件往往是可以回避的。


  (2)风险减轻:设法把不利风险事件的概率与后果降低到一个可以接受的临界值。


  (3)风险接受:决定不打算为处置某项风险而改变项目计划或表明无法找到任何其他应对良策。这种接受可以是积极的(如制定预防性计划来防备风险事件的发生),也可以是消极的(如某些费用超支则接受低于预期的利润)。最常见的风险接受措施是预留应急储备,包括为已知风险预留出时间、资金或资源。为所接受风险预留储备的多少取决与可接受风险对项目影响程度的大小和发生概率的高低。


  风险解决方案需提交风险管理工作会进行讨论、评审。评审通过后,由风险经理将其提交项目执行经理批准。重大风险及其应对措施要经项目总经理审核并提交风险管理委员会批准。


  5.风险管理的监督与改进


  风险经理根据风险管理工作的需要,适时对项目风险解决措施的实施情况和有效性组织检查检验,对风险管理解决方案进行评价,提出调整或改进建议,对重大风险管理适时出具评价或建议报告,并报送项目执行经理和项目总经理,同时提交风险管理委员会审核。各职能部门风险专员负责本部门风险解决方案的实施、监控,定期组织相关人员对本部门风险管理工作进行自查和检验。当完成风险减轻或消除措施后,及时报告风险经理,由风险经理更新风险登记册。项目执行过程中,每月召开风险管理回顾会(或在项目例会中列为主要议题),鉴别风险登记册中风险有无新增或缓和,评估当前风险等级和应对措施,复审和更新风险与相应控制措施。跟踪项目风险计划的执行情况,对风险应对预案执行的效果进行评估,形成闭环管理,不留风险开口项。


  通过实施项目风险管理,使项目管理人员在早期就了解和掌握影响项目交付的较大不确定事项,促使项目组在项目实施的初始阶段从整体和全局出发,制定解决方案,有效规避、防止或减少重大突发事件的发生,保证项目按计划、有节奏地进行,使项目实施始终处于良好的受控状态。

责任编辑:王兴钊

标签:风险 项目
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