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EPC管理高手的这53条实战经验,助你秒升30%绕坑能力

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2018年04月29日    作者:黄细丁    来源:总包思维(ID:ZBBigStudy)

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  懂得了很多道理,却依然过不好这一生。上了那么多培训,却依旧绕不过那些坑。


  这是我从EPC项目管理高手那偷学来的、我所相信的EPC项目管理实战经验,希望对你有一点点帮助。


  学习,从来不是一件容易的事情。很多人都有自己不同的学习方式。有的人只相信自己的体验,凡事务求亲身经历,从中总结经验。有的人,则喜欢先去寻求已被证实的理论和成果,运用到自己的实践中并进行检验,快速迭代升级。


  樊登读书会的创始人樊登在他的《可复制的领导力》视频课程中,亦认为一个企业、一个人如果只是在经历中去总结提升,将是一个非常缓慢的提升过程。很多时候,我们需要站在巨人的肩膀之上。


  客观地说,对于别人的经验总结,另外一个人能否GET到一点点有益的东西,影响的因素非常多。比如,你的学习期望,是否有相似的经历,理解能力等等……现实总是与期望会有偏差。


  这里面,影响吸收效果的最容易被忽视的影响因素,是学习模式。再好的学习材料、理论和教科书,如果你过度质疑和批判,就不会选择站在任何人的肩膀上,也很容易忽视其中有营养的部分,因此,早已被验证的坑,你还是会继续跳……


  这就是在投资界、创业圈非常时髦的认知升级方法论的话题。


  不少朋友、不少企业,是刚刚开始接触、转型工程总承包业务,面对跟传统业务完成不一样的模式,到底从哪学起?应该如何去学,才能很快追赶上来?可能是大家都非常关心的问题。


  因此,今天的文,想一次性分享给大家,我从各种途径学来的、所信赖的、并不深邃但非常接地气的EPC项目管理的53条基本道理,希望大家,通过判别后,以此为基础继续出发,绕过那些在前人、他企的实践中已经探明的坑,提升存活率……


  高能预警:以下全是干货。



  EPC项目管理思维

  

  1、项目管理要始终从对人性的深刻理解出发,任何一项管理措施最好直接与利益挂钩。人不都是自私的,但一定都是自利的。

  2、EPC总承包商要有业主思维,在“负总责、有顶板”的情况下,要把工程当成自己的工程的来实施,抛弃打工者思维。要向优秀的业主单位学习,他们是工程总承包的鼻祖。

  3、什么是管理?“管”:说明管理具有“强制性特点“,“理”:就是说管理必须按符合逻辑(合理)的原则和方法去进行。

  4、工程总承包+互联网的新思路,需要互联网思维作支撑,不单单是把互联网作为技术、工具。

  5、主动拥抱互联网是创新,互联网+就是被颠覆了。

  6、越早意识到要工程总承包+互联网,会在下轮竞争中占据越明显的优势,会避免进入红海的同质化竞争。

  7、工程总承包项目管理核心竞争力建设的车轮,有三个要点:

  1)体系流程的落地;

  2)知识固化升级;

  3)团队快速成长。

  8、项目经理经常面临得不到后方理解和支持的局面,应干活、忽悠两手抓,不仅要能埋头干活,还要自带喇叭营造气氛争取支持。

  9、项目经理要成为项目的网红,要有一帮抛却了收入待遇,还能跟着你的弟兄。

  10、EPC是基于强信任的建设模式,没有信任的EPC,是不可接受的。很多分歧来自于不信任,而信任关系是建立在相互了解的基础之上的面对现实,在主动加强互信方面,EPC承包商可以做的事情有:

  1)主动公开项目基本的进度、质量、安全信息,让业主、监理触手可及;

  2)公开工作流程,获得相关方理解;

  3)定期主动向业主汇报工作,而不是被要求才行动。

  4)在消除信息不对称方面,要持续作出努力。


  EPC与业主、监理的关系

  

  11、EPC总包单位要想办法,让监理单位与其一起共同面对施工单位,形成工作的互补和加强关系。目前体制下,监理单位一般会因与EPC总承包人员投入的不对称,产生心理的不平衡,EPC承包商要着力解决这个不平衡的思想。比如,形成一种联合监督施工分包的机制,同时减轻双方的管理工作量。

  12、可以想办法在提高业主满意度的时候,跟业主协商不容易达成一致的问题。

  13、在质量管控上,EPC要与监理形成加强管理的模式。EPC总包做不到旁站,但是要明确在重大质量和安全环节上必须旁站。

  14、EPC总承包要承认质量和安全是自己的事,但要想办法监理机制跟监理实现1+1>2的效果。可以将与监理的工作关系及协同方式写进《项目管理实施计划》中,报业主批准。

  15、质量管理的原则是齐抓共管。

  16、要确立EPC是项目总指挥的观念,EPC是承包商是乙方,但也是甲方。业主强化EPC的地位,有助于提升EPC承包商的主人翁意识。监理是协助业主进行管理的。


  EPC与施工分包的关系

  

  17、EPC对于施工分包单位宜遵循“严格管理、热情服务”的原则。而且要切记的是,严格管理在前,热情服务在后。严格管理最主要的是用合同进行。

  18、不少EPC承包商宣扬与施工分包商的“合作共赢”关系,很有可能这两个角色最终的走向并不是合作共赢的关系,而是EPC承包商要将此前旧建设体制下施工承包商的不合理利润给争夺过来。

  19、传统平行发包的建设模式,施工单位多采取“低价中标,高额索赔”的方式获取利润,EPC模式的固定总价设定了一个顶板,改变了获利途径。实际上是加剧了利益冲突。EPC承包商必然要通过加强管理的方式,挤出本不该发生的工程成本。在管理水平并不能立即提升的当下,这更像是零和游戏。

  20、考核一定要触及干系人本身的利益。

  21、对于罚款,一定要避免对施工单位的罚款,其通过“呼叫转移”转变为收入。要设置针对施工分包管理工作的管理性罚款,让对方无法转嫁。不过,罚款也有策略,可以根据后期满意度部分返回。但不宜全部返回,毕竟过去有过错。

  22、要激发积极性,必然要充分了解人性。了解的深,不等于管的深。

  23、劳务最害怕的是窝工和高于合同的质量要求。

  24、对于安全培训,不要把培训当成目标,要把洗脑当成目标。专项培训,每次不宜超过半个小时,可采用播放短视频的方式增强趣味性,增加讨论环节促进理解。

  25、对于隐患排查治理,不仅要关注关闭率,更要关注重发率。重发本身就是带来深层次原因的更严重的隐患。

  26、安全管理培训要多层次,中高层主要培训法律法规,作业人员则是有针对性地培训具体作业的安全注意事项。

  27、红线要转化为人人可触摸的内容。

  28、要关注施工分包商对其工人的关怀程度,最好将相关人性化措施写进施工分包合同,如对基本的住宿条件进行约定等。


  项目管理策划

  

  29、策划是思路与细节管理的纽带。有些领导,有的是思路,但是无法落地。执行层又常易陷入具体细节之中不顾全局。这其中的纽带就是策划,重视策划、做好策划才能保证思路落地,执行不会跑偏。

  30、任何工作都需要进行策划,所有决策都必须有策划文件支持。如果你是一位项目经理,这是你应该让员工具备的基本素质,甚至让每一位管理者养成这个习惯。

  31、科学的策划源于深入的调研,没有调查就没有发言权。


  合同与风险防控

  

  32、总包、分包合同的签订要采用一体化的服务,项目经理尽早介入总包合同的签订,项目部要主导分包合同的签订。

  33、EPC总承包签订时,由于承包人的弱势地位,很多不能或无法解决的事情,可以在报业主的项目管理实施计划中予以明确。比如,与监理的合作关系、合同中界定不清晰的事项、工作流程和界面等。

  34、合同谈判是合同签订前最关键的环节,合同谈判事项一旦确定,项目的营利模式也就确定下来,是锁定合同利润的关键环节。

  35、要尽量争取和充分利用合同签订前的谈判时间。合同谈判的重点是:工作范围、职责和风险。要尽可能采用标准合同文件(全面、明确)。

  36、要有效控制风险,可以通过两种途径解决。

  1) 确定合适的总承包合同价格。根据前期设计文件及其审查意见,结合调查情况,深入分析项目的各种风险,计算出各项风险费用和工期并与业主充分进行沟通协商,最终确定能够实现合同目标并获得预期利润的价格。

  要特别注意,审查意见没有落实到最终设计文件所产生的技术风险。

  2)与业主签订有条件的固定价格总承包合同。以风险共担的原则,在合同中明确规定业主与承包商各自承担的风险责任范围。风险是要花钱去解决的!

  37、采用初始风险清单、风险记录单、风险记录单更新的管理方式进行风险管理。

  38、参与投标的技术人员有识别和提出风险的义务和职责,避免遗漏技术风险。参与投标的商务人员有对项目管理团队进行合同交底的义务和职责。

  39、具体的合同管理手段有:

  1)清晰的项目概述文件;

  2)初始风险清单、风险记录单;

  3)工程总承包合同范本;

  4)充分的合同谈判;

  5)严格的合同会审。

  40、合同二次评审会议应邀请下列人员参加:

  1)投标商务经理/投标项目经理

  2)管控部门的相关领导

  3)有经验的其他项目经理

  41、高水平的合同风险管理在于预控!而不是遇到问题了去救火。救火会造成大量的管理成本,按照合同,没有变化,没有变更地执行完成,才是合同履约追求的最高境界。


  团队能力建设和管理

 

  42、可以通过专业组会议的方式,解决流程过长及信息不对称的问题。

  43、所有的管理工作要依靠组织来进行,个人的力量是有局限的。

  44、工程总承包项目管理核心竞争力建设的车轮不容易推动,问题出在没有找到一个合适的工具或载体。

  45、EPC项目管理能力提升的4条路径:人才开发、体系建设、项目辅导、信息化建设。前面三项最佳方式是通过信息化建设来落地。

  46、团队建设首先要善于发现人才,人尽其才。

  47、很多项目经理只会使用人才,不会培养人才。判断一个项目经理的成就,应把他培养了多少优秀项目管理者列为一项重要指标。

  48、负面清单是用于提升管理的,而不是用于考核,不宜与绩效挂钩。

  49、对于总承包项目部及事业部,基本打法要形成文字传承,要积累形成典型施工方案,要积累形成大量的模板和知识经验库。要形成知识经验迭代升级的良性循环机制。

  50、项目团队对于进度管理工作容易有一个错误的认识:即认为进度管理工作是项目进度经理或项目进度管理部的工作,因此,现实工作中容易出现数据报送随意性大、及时性差的问题。实际上,项目进度管理如果能够起到成效,必须是项目管理团队的集体工作。

  51、日常的进度管理工作外,进度管理更重要的环节是周期性的项目信息的跟踪和反馈,并进行进度计算,预测项目的可能完成时间。

  52、奖励要向有创造性的贡献者倾斜。管理者的绩效工资对应的是常规的本职工作,这部分不应获得奖励。

  53、质量、安全管理的关键点要与WBS相关联,用进度计划来驱动各项管理工作。


  感谢你看到了这里,我还是意犹未尽的,因此,赶紧拉到最后“写留言”,让大家都看到你的“绕坑”高招哦。说不定,我们可以一起发布一个100条的项目管理绕坑经验……


  黄细丁,工程总承包之家创始人。

责任编辑:王兴钊

标签:EPC
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