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石油工程建设项目的外籍雇员管理

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2018年02月19日    作者:李新乐 潘文辉    来源:国际工程与劳务

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  随着世界经济联系的日益紧密和经济全球化趋势的进一步加强,越来越多的国有企业走出国门,在海外设立分(子)公司。为了使海外公司更加有效地经营,拓展市场,提高市场竞争力,创造更大的经济和社会效益,招聘和使用当地雇员甚至国际雇员是一个必然趋势。

  

完善外籍雇员管理机制,加强队伍建设


  近几年,中资公司对外籍雇员的聘用已从早期的力工发展到中层管理人员,聘用岗位也涵盖了项目管理的各个角色,采购、清关、文控、技术工程师、计划工程师、造价工程师、法务、合同管理等各个方面,因此对外籍雇员做到行之有效的管理也成为项目人力资源管理的一个重要方面。


  加强聘用标准,严格把好招聘关


  招聘当地雇员前,应制定完善的当地雇员聘用标准和流程,对有劣迹、不良记录和暴力倾向的人坚决不予录用。在非洲乍得、苏丹等国家,为了避免不必要的劳动纠纷和法律官司,有些项目会采取与当地的劳务公司签订劳务派遣协议的方式,由劳务公司负责招聘当地雇员并与当地雇员签订劳务合同关系。这种聘用方式主要适用于从事体力作业的劳动力工。在派遣工作期间如果项目管理方发现雇员有不合适的地方或者有问题,则直接交由当地的劳务公司进行处理。21世纪初期海外项目直接聘用的当地员工经常会发生劳务纠纷,甚至发生过因为工资等问题的罢工事件,因此首先要抓好招聘这一关。


  在招聘当地力工的同时,项目也应适当选聘一定数量的有文化层次的外籍人员充实到管理队伍中。这些人受过良好的高等教育,有一定的国际工程专业背景,而且英语水平较高,发挥他们对当地法律、法规、地域环境、人际关系等熟悉的优势,不仅能够减少管理成本,而且能够提高工作效率和工作质量。


  进行上岗培训,提高外籍雇员技能素质


  上岗前培训包括入场教育、岗前培训、HSE培训、制度培训等,一般上岗前培训时间不少于12个学时。在苏丹、乍得、阿尔及利亚等国家雇佣的当地力工文化水平普遍较低,有的根本没有从事过工程建设项目,因此入场培训和HSE培训是非常必要的。在培训和指导的过程中要保持十分的耐心,需要相互的尊重,等他们掌握了操作技能,劳动效率和面貌都会有所提升。


  建立外籍雇员薪酬标准和考评机制,调动积极性


  与中方员工管理一致,对外籍雇员的管理也需要有一个完善的薪酬标准和考评机制。在雇佣时就将约定的薪酬条件写入聘佣合同中,明确责任要求并严格加以落实。对表现不好、考评不合格的人员要在当地法律允许的条件下及时予以清退。对表现优秀、有发展前途的雇员要定向培养,并给予奖励,增加雇员的荣誉感和忠诚度,进一步稳定队伍。


  同时要积极制定外籍雇员的职业生涯发展规划,制定相应的岗位变动制度,增强其对未来的职业发展信心,更好地为项目努力工作。


  增加中外雇员的交流学习,营造良好工作氛围


  中方员工应当加强与当地雇员的交流与学习,相互理解彼此国家的文化和历史,从而更好地进行沟通和融合,增加当地雇员的亲近感和归属感,营造团结、开放、快乐的工作氛围。也可以定期组织优秀员工去中国学习、参观,不仅体现出公司对外籍员工的关怀,同时也让他们更多地了解中国的风土人情和经济环境,让他们深切体会到在中资公司工作的意义和自我价值,并为能够长期在中资公司服务而引以为荣。

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