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电力设计院EPC总承包项目管理风险探讨

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2018年01月19日    作者:佚名    来源:电力设备

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  EPC 作为国际流行的项目管理方式有着独有的优越性,如投资节省,加快进度,解放业主的项目管理职能。相比西方发达国家来讲,我国 EPC管理模式起步较晚,尤其在电力工程行业最近几年才开始试行 EPC总承包。一方面起源于业主的需求,另一方面来源于电力设计院自身的业务转型需要,电力设计院在电力工程EPC总承包项目越发主动,相应项目的风险管控也显得更加重要。


  一般来说,电力设计院在EPC总承包项目管理风险主要涉及业主方、设计院、施工单位、验收部门及电力设备的风险管控。


1项目业主风险识别及管控


  1.1业主方风险识别


  在电力工程 EPC 项目管理模式中,业主风险因素主要来自以下三个方面:


  1.1.1项目规模的风险


  电力工程EPC项目很多比较紧急,特别是对于国家电网和南方电网外的用户工程,项目规模的变动风险要引起高度重视,并通过合同予以规避。


  1.1.2政策制度方面的风险


  目前国内大部分电力工程投资都来自国有企业。项目风险的大小与政府相关的政策、制度有密切的关系。但是现阶段,我国相关政策与配套管理制度还不够完善,这给总承包造成了一定的风险。


  1.1.3业主项目负责团队稳定的风险


  电力工程EPC管理,属于向业主交钥匙工程。若业主团队经常性变动,将直接影响相关工程管理文件的编制和归档,财务流程的的沟通和管控,进而影响着工程的顺利开展。


  1.2业主方风险管控


  在传统的电力工程管理中,电力设计院的职责比较简单,一直以图纸设计,工代服务为主。相对来说,在工程沟通服务方面,较少涉及利益纠葛,立场比较好把握。而一旦作为EPC的总承包方,角色就会发生较大的变化,因为工程质量、进度、安全的把控,将直接响应设计院的声誉和效益。特别是与业主的沟通与风险管控,显得更加重要。


  电力设计院与业主方应以合同为风险管控的核心,通过合同确定工程的价格、工期和质量等目标,规定合同各方的权利义务,重点明确以下方面的内容:


  1.2.1明确允许的费用变更


  比如在初设阶段就进行EPC招标运作的项目,重点关注规模变动和设计变更的风险。传统的EPC项目管理,以交钥匙为目的,对于设计变更的风险主要由总承包单位承担。但电力工程往往涉及在城市中心区域进行征地,设计和费用的不确定性太多。建议将规模变动和路径变动产生的设计变更,纳入合同允许的费用变更范畴,以合法保护双方的利益。


  1.2.2明确工程验收机构


  此点对于用户工程尤为重要。电力工程不同于其他工程,不管是用户工程或是网内工程,最终的验收往往需要当地供电部门参与,故建议质监和验收部门参考当地网内工程标准。否则,在验收阶段产生纠纷,就得不偿失了。


  1.2.3签订合理工期


  大部分总承包项目工期都比较紧张,承包方在确定工期时一定要有合理的底线。万不可为满足业主要求,而过分压缩工期,导致最终无法按期交钥匙。


  1.2.4对竣工与投产区别取费


  电力工程,特别是用户型变电站工程,必须明确竣工与投产的时间间隔风险。变电站工程可能建设完毕后,却不一定能及时投产,甚至两者间隔时间非常长,相关时间和资金成本均非常大。


  东莞某用户变电站建设完毕后,适逢金融危机,业主生产线规划出现严重问题,根本就没有用电负荷,无法按时投产。2年后,该公司直接倒闭,进而导致工程无限期的延后投产,总承包单位一方面损失惨重,一方面无法向各级供应商提供货款,在业界造成较坏的声誉影响。某用户变电站到了建设后期,业主与供电局无法按时签订供电和调度协议,导致投产日期多次延后,各参建单位因此也矛盾重重。


  究其原因,用户型变电站工程比较特殊,因其一旦接入电网,不管有无负荷,供电局根据相关管理制度均要对其收取容量费用。一台容量63MVA的主变,接入电网后即使空载运行,每月都会产生几十万元的费用。用户工程因其建站自用的特点,无法向其他法人用户供电,若变电站投运经济性很差,业主自然宁可选择让已建成的变电站延迟投运。故存在较大投产风险的电力工程,总承包方应与业主明晰相应阶段的费用支付比例,万不可将竣工和投产作为一个阶段,一起取费。

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