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沙特某天然气增压站项目成本管控

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2017年12月23日    作者:郭仁峰    来源:国际工程与劳务

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  本项目为沙特一座新建天然气增压站、原有部分设备拆除和改造、原天然气增压站GIS安装和新建化学药品储存库一套以及加热器撬的拆除更换。项目业主为沙特阿美石油公司,项目合同类型为EPC合同,固定总价,合同工期1059日历天(34个月)。EPC各阶段在合同价中的占比分别是10%、60%、30%。本文对项目成本管控工作进行了仔细梳理,以期为同行提供参考。




建立成本管控体系


  根据项目组织机构设置及职责,成立以项目经理为组长、副经理为副组长、各部门负责人为成员的项目成本管控小组,明确各部门成本管控职责。成本管控小组对项目成本管控负全责,定期召开成本分析会议,对项目成本管控过程中发现的问题及时进行分析解决。


  成本管控小组主要职责:负责制定项目成本管控实施细则,按项目部组织结构及职责划分,明确各部门的成本管控责任及目标成本,完成公司下达的各项指标,对项目盈亏负责;负责项目目标成本的审议、调整和批复;负责审议各部门上报的成本分析报告,并提出整改措施;负责对各部门之间成本交叉内容进行协调;负责对各部门成本责任制的考核兑现,定期分析项目成本盈亏情况。


设立成本数据库


  以《建设工程工料机价格信息数据标准》为准则,规范项目工料机价格信息收集方法,建立标准的工程材料设备分类编码,促进项目数据信息化,对项目材料设备的分类、编码、名称、属性描述、计量单位、材料价格信息查询方式作统一的定义,并依据“标准”对现有成本数据进行细化,建立以人工、材料、机械、分包等信息为主的成本数据库,为日后项目成本分析、分包商定价、类似项目投标报价等以及企业未来市场的可持续发展奠定坚实的数据基础。


建立成本倒逼机制


  采用成本倒逼机制降低成本是项目动态式成本控制方法,是以成本控制为枢纽进行进度管理、质量管理、成本管控、安全生产管理的项目管理方法。其内容是以中标价格为起点,根据项目特点对EPC项目全过程进行WBS分解,制定目标成本,挖掘潜在效益,将成本控制量化到项目各部门,与经济利益挂钩,激励项目员工不断降低成本。


  目前项目工期已经过半,项目设计任务已基本完成,采购任务完成大半,施工任务滞后较多。在这种情况下,对项目已发生实际成本进行归集,公司下达各项指标之后的合同额与实际成本的差额即为剩余成本,结合剩余工期及中标价对预计成本进行成本倒逼,对后续发生成本进行严格把控。


召开月度成本分析会


  项目成本分析会是项目管理的重要步骤和主要内容之一,它是借助一定的方法和手段,通过对项目收入和成本形成过程中各个阶段和各个要素的组成进行分析,以寻求和探索项目成本的有效降低手段和方法的过程。缺少此项工作,就谈不上成本管控的科学性和有效性。


  本项目合同额较大,每月发生的成本相对较多,若不及时对成本进行分析,项目将会失去对成本的有效管控,因此要召开项目月度成本分析会。根据项目投标时的资料作为项目的“预算成本”、公司下达各项指标之后作为项目的“目标成本”、项目实际发生的成本为“实际成本”,进行“三本”对比,尤其是目标成本与实际成本的对比,分析原因,及时调整并进行纠偏。


  项目通过月度成本分析会的召开,可以及时解决项目实施过程中出现的问题,避免推委、扯皮等现象的发生,可以促使各部门的工作及时交流,同时能够加强员工的工作责任感,为增强项目经济效益打下基础。


建立成本考核制度


  项目成本考核包含两方面内容,一是项目目标成本完成情况的考核,二是项目成本管控工作业绩的考核。两方面都是项目进行考核和奖惩的依据。


  项目成本考核制度,是对项目各部门、分包商成本管控的一种考核。对各部门的考核内容包括本部门、本岗位目标成本的完成情况,本部门、本岗位成本管控工作的协调情况等;对分包商的考核内容包括对分包合同规定的分包范围和分包内容的执行情况,对项目要求进度的执行情况,分包范围之外签证情况,以及完成施工任务后的奖罚情况等。与各部门签订目标成本责任制,与分包商签订生产责任制,明确各部门成本管控职责,对分包商施工进度、变更索赔进行管控,考核与奖罚挂钩,建立激励机制。


提高全员成本意识


  搜集有关国际EPC项目成本管理方面的资料,结合项目实际情况,有针对性的、循序渐进的、定期与不定期召开项目成本管理培训。参加培训人员包括项目部全体管理人员、各分包商全体管理人员,可以分批次、分阶段对EPC项目成本管进行宣贯。主要目的是加强项目管理、加强成本控制,切实抓好增收节支工作,积极鼓励员工为项目成本管控出谋划策。通过培训要求全体员工不断提高成本意识,不断加强学习,提高自身素养,认真履行职责,使大家切实牢记“项目成本管控,从自己做起”。


编制企业施工内部定额


  以阿美石油公司为业主的项目,在施工标准、施工内容、施工质量等方面大同小异,因此可以采集现有项目实施经验数据,分析整理后,作为基础数据来制订企业内部施工定额。同时也为在以后类似项目投标报价时采用,避免造成投标报价偏离项目实际。


特别提示项目经理


  阿美石油公司的项目,因其工程款支付及时等原因,不仅是中国企业,国际上很多大承包商也争相“抢夺”,竞争异常激烈,不排除投标工程以低价承接。要在低价中保证正常的企业利润,作为项目经理,在思想上首先要明确、要重视成本管控工作,在达到目标成本的过程中,要统一所有下级管理人员的成本思想目标。项目实施过程中应注意细心倾听所有人的意见,取其精华地归纳所有的意见和建议,并加上自己从决策者的角度的意见,组织一个可行的成本管控计划。项目经理是管理人、管理事的中心,必须通过高水平的成本管理实现项目的开源节流,达到企业的社会效益和经济效益的双丰收。


  (作者单位:山东电力基本建设总公司)

责任编辑:王兴钊

标签:成本 项目
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