登录 个人注册 企业注册 杂志订阅 | 我的需求 | 下载专区 | English
首页 > 行业 > 其他 > 互联网时代银行业项目管理的转型和创新

互联网时代银行业项目管理的转型和创新

返回>

2017年11月08日    作者:董轶    来源:项目管理评论网

A-A+

互联网金融从2013年至今经历了四年多轰轰烈烈的发展浪潮,传统银行面临新兴技术和业务的挑战,也在不断提升创新能力,积极推动变革,谋求转型,使自身在竞争格局中占据主动。


作为给传统银行提供信息化服务的供应商,我所在单位也深深感受到互联网浪潮的冲击和影响,甲乙双方都在聚焦和研究战略转型的新课题。我们在为银行提供咨询服务的过程中,更深入地观察到银行IT规划和科技项目管理的复杂性,以及目前银行科技项目存在的管理误区。在互联网浪潮的冲击下,银行迫切地需要进行项目管理的转型,而项目集管理和敏捷项目管理则能更好地帮助银行应对竞争日益激烈的市场环境,对于银行科技项目管理具有重要的核心价值。


互联网时代传统银行的战略转型


有这样一种说法,互联网进入哪个领域,就将颠覆哪个领域。互联网金融对传统银行的冲击,在2014年呈现出异军突起的态势,我们身处这个行业中,也强烈地感受到这种震动和冲击是非常大的。银行加快发起一些IT项目,推出新的产品积极应战,这其中就会出现一些因恐慌情绪而发起的缺乏理性的项目,这些项目的目标与银行总体战略目标和发展方向,并不是很相符。

这种冲击看起来很严重,我们周围也充斥着一些警示的声音。但实际上,冲击更多存在于心理层面,那时对银行的根基还没有根本的冲击。为什么这么说?因为国内银行对公业务占据主导地位,而面向小微企业和个人的业务占比并不多,互联网金融企业填补的正好是这个市场空白。在业务领域上,两者并没有发生很大冲突。其实,传统银行面临的真正挑战来自于一系列金融制度的变革,这在根本上使银行面对更激烈的竞争。

首当其冲的就是利率市场化的进程,它打破了银行垄断的基础。在很长时间以来,我国的利率不是市场化的,也就是说,你到银行去存款,银行给你贷款,这个存款利率和贷款利率是国家规定好的,它不是通过市场竞争来调节的。那么,利率市场化放开以后直接造成的一个影响,就是银行间的竞争

加剧,随之而来的就是银行的利润、收益开始下降。最近这些年,各大银行的营业增长都表现乏力,利润也没有以前那样丰厚,正好我们又遇到了整体经济的一个下行周期,企业的信用风险也在加大,实体经济不是很景气,这样里外夹击,使银行存款流失,资金成本上升,形势越来越严峻。

综上所述,银行受到互联网金融浪潮和利率市场化等金融制度变革的双重影响,会越来越感到这种面向市场的竞争压力,银行必须思考如何进行战略转型。传统银行要具备互联网思维,充分利用新兴技术,以客户需求为导向,为个人客户和更多的企业提供个性化的服务,加快变革,以此提升市场竞争能力。


传统银行项目管理的复杂性


目前银行所面对的市场环境和商业模式充满了变化和未知因素,变化和项目管理有什么关系?项目管理正是研究如何更好地应对变化的一门科学,而项目是创新和变革的载体。市场竞争越激烈,商业模式越复杂,变化因素越多样,这恰恰是项目管理越来越能发挥作用的环境,我们通过成功地实施战略项目引领和拥抱变化。


我们要充分认识到,银行科技项目管理有一些自身的特点和突出的复杂性。


第一,银行系统是复杂的关键系统,要求7×24小时不间断地对外提供高性能的服务,这需要复杂的架构和技术支撑,确保系统稳定、安全、高效地运行。


第二,银行的业务需求非常复杂且比较模糊。这与所处的复杂的市场竞争环境有关。在打破垄断后,竞争更加激烈,银行要加快商业模式的变革来增加盈利的机会,当科技项目启动时,商业模式可能还未完全确定,那么业务需求的变数就会增大,如何在这种情况下快速反应,占据主动权?复杂模糊的业务需求和项目进度的紧迫,是银行科技项目管理者必须面对并解决的矛盾。


第三,银行系统数量非常多,系统之间的关系非常复杂,其复杂程度在其他行业并不常见。例如,一个中型银行核心系统升级的项目集可能会涉及一二百个系统和上百家厂商,这体现在项目管理方面会带来统筹协调的管理难度。用测试环境准备举例来说,我们需要给每个系统搭建开发环境、集成测试环境、系统测试环境、用户测试环境、准生产环境和投产环境,环境数量会达到四五百套的规模,如果规划不周,可能就会出现影响开发、测试工作的情况,造成项目延误、成本超支和资源浪费。


第四,由于系统之间的关系错综复杂,会呈现出牵一发而动全身的连锁效应,一个项目的问题和风险,会很快传导到相关的其他项目。众多系统之间在建设和升级过程中,在进度、范围、质量、资源等方面都存在互相之间的制约,因此需要统筹协调。


第五,系统建设会涉及众多的利益相关方,除了前面提到的上百家供应商外,还会涉及到政府、监管方和公众。面向公众且关系到国计民生的系统,必须在技术和业务方面确保安全、稳定,否则会给社会带来不安定因素。


总之,银行系统建设技术复杂、需求模糊,系统数量众多、彼此关系复杂、利益相关方众多,建设周期长、规模大、社会影响大,系统建设团队往往会达到成百上千人,统筹管理协调难度很大。


银行项目集管理转型


过去的一二十年正是项目管理思想传入中国并获得很大发展的阶段。国内的IT企业,包括银行以及为银行服务的软件公司,通过这些年的发展,基本上都建立了以《PMBOK®指南》、CMMI等标准为核心的项目管理体系。这些项目管理体系大部分仍然是以单项目管理为核心,而银行的众多项目、复杂项目集的管理不仅需要单项目管理方法,更需要引入项目集层面的管理方法。


银行目前还没有发展到项目集管理体系的阶段,他们常常会用单项目管理思维来管理复杂的、大型的项目集。这必然会有重要的缺失,因为管理单个项目与管理复杂项目集,所用的方法、思路是完全不同的。单项目里有效的管理方法用来管理项目集,不一定有效,甚至会误入歧途。


单项目管理里有一个著名的战术三角形,相对应的,在项目集管理里有一个战略三角形。这告诉我们,管理项目集的时候,我们的思维要上升到“战略”层面,我们思考的重点不再是单个项目的时间、成本、范围和质量,而是整个项目集的战略目标、生命周期、治理架构、项目集收益以及利益相关方争取,这些主题都是战略层面的。


在这里,我着重分析下自己体会最为深刻的项目集生命周期管理中的依赖管理。项目集管理的重点是要对项目集内众多项目进行统筹管理,为什么必须要统筹呢?以银行为例,银行系统数量多,彼此之间关系复杂,几百个系统之间都存在着错综复杂的接口调用关系,这种技术的复杂性体现在管理上,表现为这些系统的建设项目之间在范围、质量、进度和人力资源调配等方面,都会存在着紧密且复杂的依赖关系。


例如,两个供应商之间联调接口如果没有管理好依赖关系,则就会出现工作不能顺利进行,一方空等另一方的情况,从而导致成本白白流失。在管理依赖关系时,需要考虑到很多方面的因素,例如网络环境、合作伙伴的配合力度意、外情况处理、如何获取资源支持等,任何一个因素考虑不周全都会影响工作。


在协调有关联的项目时,有时非常困难,因为这两个关联项目可能分别属于不同的项目集,任何一个项目的进度改变,又依赖它所在项目集中的其他项目。银行系统建设中,由于技术关系复杂而带来的项目依赖关系的复杂性,是项目集管理的重点和难点。


此外,我们还需要考虑到组织墙的影响。在银行复杂项目集中,参与实施的众多供应商之间是存在组织边界和壁垒的,他们需要从项目中获取自身的利益,甲乙双方的项目管理者,都需要跨越众多组织的边界,打破壁垒和组织墙,使众多供应商组成一个共同的团队。要做到这一点,需要出色的领导力、影响力及利益相关方争取的能力。


在银行复杂的项目管理环境中,我们如果能够灵活运用项目集管理的思维方式,就会产生四两拨千斤的效果,使原本棘手的问题条理清晰,迎刃而解。可以说,项目集管理在银行领域的项目管理工作中必将发挥越来越重要的作用。


银行敏捷项目管理转型


银行在软件项目的开发模式方面在向互联网企业学习,已经意识到需要有所突破,并在不断尝试和探索,敏捷方法已经被越来越多的银行科技部门所关注。


在引入和使用敏捷方法的过程中,容易出现很多误区,即不能真正理解和实现敏捷,没有掌握敏捷的精髓,例如在规划好的迭代、增量开发过程中,仍会出现随意加入需求的情况,从而使软件质量受到影响,延迟交付,违背了敏捷方法的原则。因此,并不是使用了敏捷的方法、流程、工具就实现了敏捷,更重要的是改变思维方式,使传统的头脑升级为敏捷思维的头脑。


敏捷能使传统银行在激烈的市场竞争中快速地调整自己,从而在较短时间内推出具有核心价值和竞争力的金融产品。目前,在一些领先的银行经出现运用敏捷方法的成功案例,而更多的银行则在了解、探索、引入和应用敏捷方法。


作为服务于银行的乙方,我最大的体会是,应用敏捷方法后,甲乙双方的关系会有较大改善。在传统项目管理方法下,甲乙双方的关系经常是比较紧张的,双方最大的冲突往往来自于需求变更。敏捷方法倡导拥抱变更,通过变更不断驱动软件完善、成熟,这在变化频繁、竞争激烈的市场环境下具有突出的灵活性和适应性。


目前一些大型银行已经实现了在云平台上部署某些业务,IT基础设施越来越多地引入云平台技术,这使系统部署不再困难和繁琐,更加透明和快速,从而实现敏捷倡导的持续交付的理念和实践。云平台的引入在技术层面对敏捷方法的推进提供了支撑和基础,这必将极大地促进敏捷方法的推广,两者是相辅相成、互相影响的关系。


在积极推进敏捷的同时,我们还要考虑另一个重要的问题,那就是平衡。这也是实际工作中,各方经常会遇到的疑问:银行毕竟与互联网企业有很多不同之处,例如安全性、稳定性,受到严格的行业监管,不能触及政策红线,这些因素都导致银行在某些方面不能过于敏捷,不能只考虑客户需求,还要同时兼顾到安全稳定的监管需求。那么,银行敏捷转型的进程到底要掌握什么样的程度和分寸呢?


在这个问题上,既不能冒进,也不能保守,要深入分析项目,从技术架构的成熟度、业务模式的稳定性等众多影响因素入手,综合考虑我们在传统和敏捷之间取得什么样的平衡。也许这个平衡点,对于不同银行、不同项目都可能是不同的。通过具体问题具体分析,找到最佳平衡点,才能恰到好处地进行管理,这将进一步指导我们如何规划项目,例如如何规划迭代周期的长短和迭代次数,如何控制好迭代边界等。


任何一种管理方法既有共性,即可以通用于各个行业,也有特性,即在不同行业、不同领域有其特殊之处。我们要找到敏捷方法在银行科技项目管理中如何落地的实践,以便使系统建设既能适应快速变化的市场环境,又能满足安全、稳定的监管要求,这是在银行推进敏捷方法过程中的一个挑战。

责任编辑:王兴钊

0
版权声明©
本网站所有内容版权归项目管理评论杂志社及相关权利人(本网站的资料提供者)所有,未经项目管理评论杂志社明确书面许可,任何组织及个人不得复制、转载、摘编本网站的内容,也不得在本网站所属的服务器上做镜像或以其他任何方式进行使用。凡未经许可擅自转载,均视为侵权行为,本网站将依法追究其责任。
热点:ppp    新能源    敏捷   
关于我们 - 广告服务 - 联系我们 - 诚聘英才 - 隐私声明 - 杂志订阅 - 在线投稿 - 下载专区 - 网站地图
项目管理评论 版权所有
有意与本刊合作者,请与项目管理评论联系。未经项目管理评论书面授权,请勿转载或建立镜像,否则即为侵权。
合作电话:010-58383379 E-mail:pmr@pmreview.com.cn 京ICP证13028000号-3
PMI, PMP, PMBOK and the PMI logo are registered marks of the Project Management Institute, Inc.

技术支持:原创先锋_北京网站建设