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埃塞风电工程属地化管理的探索和实践

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2017年07月30日    作者:霍翔远    来源: 国际工程与劳务

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  埃塞俄比亚阿达玛(ADAMA)风电总承包项目是我国首个海外风电EPC项目。随着中国企业不断向国际市场迈进并与国际接轨,越来越多的企业参与到海外项目执行中,属地化管理是外经企业面对的最直接的现实问题。本文以阿达玛风电工程的属地化管理实践为基础,探讨国际风电工程属地化管理的作法,并对人员的属地化管理提出建议,希望能够为推进国际风电工程属地化管理进程有所帮助。


  埃塞俄比亚是中资公司开展承包工程业务的传统市场,属地化管理对于中埃两国的经贸合作,中国企业在埃塞长期、健康、可持续发展,有着重要的意义。埃塞俄比亚政府十分注重能力建设和当地人才的培养,为此专门成立了能力建设部,而且埃塞也面临着就业率低的问题,尤其是埃塞俄比亚的大学生对政府解决就业问题颇有微词。因此属地化经营是海外经营持续、稳定发展的必由之路,切实履行社会责任是生存和发展的根基。


国际风电工程特点与实施难点


  风电总承包项目主要包括风机基础、输电线路基础、风场道路、变电站设备基础等的土建工程,风机及变电站设备的采购、安装工程等。风电工程具有如下主要特点。


  一、工期相对较短、各分项工程间配合紧密


  对于五万千瓦的风电项目,国内项目工期一般为一年,对于国际项目来讲同样装机和工期时间,时间就更为紧张,面临着环境不熟悉,与业主尤其是国外业主的工作方式、管理习惯等的适应等都需要一定时间,各分项工程协同作业、密切配合在国外工程中难度又加大,因为海外情况与国内相比更复杂,有时会出现意想不到的难点或情况。


  二、风机等设备运输难度大


  目前随着单机装机容量的增大,风机塔筒、叶片的重量和长度不断增加,这些超长、超重的风机部件为运输造成了很大困难,尤其是对于国际风电工程来讲,运输距离较远,路况复杂,装卸过程中对吊装机具的要求也越来越高。


  三、施工位置分散,移动频繁,机械运转困难


  风场分散布置的独特性和施工步骤的重复性,使得风机的选址,基础的开挖,到风机的吊装、调试、并网发电,都不断从一个位置移动到另一个位置。风电工程施工区域范围大,作业面多,给施工和管理带来诸多不便,有些风场内地形复杂,大型机具的转场十分困难,机具的转场及路线的选择对工期都有着很大的影响,因此合理的施工和机具的转场安排对工期来讲非常重要。


  四、受气候条件影响大


  风电场位于风资源良好的地区,因而频繁的大风天气给风机的吊装带来很大的困难,吊装只能在安全风速以下进行,因此,在季风季节往往要等风小后才能进行吊装,对吊装进度有很大影响,另外,雨季也会给施工带来很大难度,对于大型机械的转运,土建施工等都造成很大影响。在阿达玛风电项目中,当地分旱季和雨季,进入雨季后,几乎每日都降大雨,施工无法开展,并且雨后土地泥泞,大型机具作业容易发生危险。


  五、连续大体积混凝土浇筑,质量要求严格


  风机基础需要大体积混凝土浇筑,并且需一次完成,振捣密实,对钢筋绑扎及骨料和水泥都有严格的要求,并且在雨季施工时,要紧急采取雨期施工应急预案,采取排水,防雨水浸泡和冲刷,保证混凝土配合比的准确。


阿达玛风电项目属地化管理情况


  埃塞俄比亚阿达玛项目是中国海外风电EPC总承包的首个项目,中国水电工程顾问集团与中地海外建设集团组成联营体组织项目的实施,不断推进属地化管理并且积极摸索适合风电项目及符合当地习惯的方法,并在合理范围内的实施属地化经营。


  一、项目人员和公共关系


  为推进人才本地化进程,项目部在项目推进和执行过程中,充分利用埃塞当地的人力资源,大胆吸收、培养和使用当地雇员,发挥他们的语言、文化、管理、社会关系等优势。以建设高峰期的月份为例,项目部共投入人员1,200人,其中中方人员280人,聘用的埃塞人员920人,在聘用的埃塞当地员工中,管理人员为54人、运输司机105人、施工人员552人、其他各类辅助人员209人,雇用不同层次的当地雇员,有效地实现了本地化的管理,并将待遇分配制度与本地靠拢和接轨,遵守当地劳动相关法律,为当地雇员购买保险提供医疗等福利,切实地实行属地化经营。


  在经营的过程中,不断与当地政府、当地公司、相关机构建立业务和公共关系。如在项目推动和实施过程中,与埃塞财政部、水和能源部、电力公司、土地环保局、警察局、当地乡政府、土建公司、供水公司、保安公司等单位和部门在共同合作或业务往来过程中,关系融洽并结成了友谊。通过多种形式向社会公众展示企业本地化的诚意和决心。积极组织参与埃塞的各种活动,例如,组织员工参与当地传统节日庆祝等各种活动,与民同乐,尊重当地人的宗教和习俗积极融入当地社会,成为埃塞政府和人民认可的一分子。


  通过与当地政府部门及单位的密切配合,项目部克服了时间紧、任务重等困难,圆满的按时、按质完成了项目。


  二、安全生产


  中国水电工程顾问集团和中地海外建设集团埃塞俄比亚阿达玛风电场EPC项目部负责风电场建设,起草并签发各项安全管理制度,落实安全责任人,签署安全生产责任书,并于项目开工前多次组织讨论,适时请集团公司派出专家组进行安全检查和应急预案评审,督促开展日常安全检查,定期召集联营体组织项目人员召开安全例会和进行安全大检查。


  针对当地工人安全意识差,安全规章制度缺乏、不完善的情况,联营体项目部采用完善的安全管理体系,遵循“生命至上、以人为本、预防为主、全员参与、持续改进”的安全方针,从施工开始就与施工方订立了《安全生产协议》、《廉政协议》,购买工程保险和人员意外伤害保险,为工程、为职工提供安全保障。项目部对职工进行安全培训、贯切安全第一、预防为主,配备劳保用品,提高安全管理人员和作业人员的安全管理意识和技能,做到项目部人人管安全、人人懂安全、人人都安全的全面、全方位安全管理。针对当地工人不习惯配备安全防护用品进行作业的现状,项目部实时纠正,严格检查,并且适当的采取处罚措施,使得这一情况明显改善。项目过程中无重大安全事故,这与项目部把安全放在首位,严格执行安全制度,切实保护员工人身安全密不可分。


  通过严格的安全管理,项目部保证了大件物流过程中货物无重大损失,大型设备频繁专场过程中人员和机具无受伤和损害,确保了工程按期顺利竣工,严格根据环境要求作业,在环境不满足的条件下果断停止作业,及时调整作业时间,以安全为首位,尽可能合理安排时间追赶进度。


  三、呵护环境


  阿达玛风电项目在施工期尽可能减少对环境的影响,并采取有效的污染防治措施。在施工过程中,项目部晚上不施工,不扰民。为避免扬尘、扬沙,在土方开挖和装卸作业中给开挖土石料喷洒水,并用运水车给行车通道和开挖地等洒水,效果显著。在施工高峰车辆运输频繁时,为避免施工交通噪声、沙尘等对附近村民及道路交通造成影响,项目部严格要求建设单位对施工运输车辆行驶时间、行驶路线进行严格控制和管理,针对施工车辆速度较快、引起扬尘的现象,在风场场内道路设置减速带,使施工车辆缓慢通过,最大程度地避免施工运输过程中沙尘等的不良影响发生。在永久工程设计中,对升压站进行树木花草的种植,对风机吊装场进行砌石、种草护坡,环境美化和防止水土流失等措施。针对风电场建设前的水土流失现象,联营体项目部采用浆砌石排水沟方式引水,对风机吊装场地进行绿化等措施。对于生态环境,切实的保护当地已有的动植物物种,不侵扰、捕杀风场内的野生动物,施工过程中保持和恢复原有生态环境。


  阿达玛风电项目建成后,每年可为电网提供清洁电能1.574亿kW·h,与燃煤电厂相比,按替代标准煤耗340g/kW·h计算,每年可节省标煤消耗约5.4万t,折合原煤约7.7万t。因此,相应每年可减少多种大气污染物和温室气体的排放。此外,风电项目建成后成为新的电源点,可减轻水电站的蓄水调节压力,尤其是应对旱季干旱的极端气候时,为稳定电力供应发挥了重要作用。


  风力发电不消耗矿产资源,发电过程对环境没有破坏影响,在强调可持续发展、保护环境的今天,风电已经成为人们普遍欢迎的清洁能源。阿达玛风电项目是应对全球气候变化采取的实质行动,并极大地改变了世界对这个东非发展中国家的认识和印象。


  四、履行社会责任


  在项目建设期间,埃塞俄比亚政府修建复兴大坝,项目部积极参加捐款活动,捐助援助资金。在项目所在地附近,阿达玛(ADAMA)至亚的斯(ADDIS)的公路主路上发生交通事故,运输集装箱的大型车辆相撞侧翻在路中间,如果侧翻的车辆不及时清运将会造成道路长时间的拥堵及各种不便和损失,但是当地缺乏高起重量的吊车。项目部了解到了当地交通管理部门的难处,尽管在施工的高峰期,也当即调配一辆75t吊车义务进行事故车辆的清理工作,得到了当地居民及政府部门的称赞和钦佩。


  在项目运作的初始阶段,了解到风场范围内有一所教堂,为了避免风机对教堂及当地信徒的影响,风机选址远离教堂范围。在施工过程加强管理避免对当地信徒造成不便及影响。并且当了解到教堂没有电力供应,项目部主动捐赠了发电机,电灯泡等照明用具,并安排电工安装,赢得了村民及教堂信徒的赞誉,我们尊重当地人的生活习俗及宗教,切实为他们解决问题和困难。


  项目部还在力所能及的情况下,为州政府所在地与风场升压站间的部分破旧道路进行修整,风电场内部分道路拓宽,本着方便附近居民出行、车辆通行、造福当地人民的原则,我们在力所能及的范围对道路进行修整、拓宽,树立良好的企业形象。拓宽的道路累计15km,同时设置排水沟引水。


  为了让更多埃塞俄比亚人民懂得风电、运行风电,中国水电工程顾问集团邀请亚的斯亚贝巴大学(ADDIS ABABA UNIVERSITY)的10名教师前往中国接受风电和太阳能的培训,考察中国的风电场和制造商,让他们在埃塞俄比亚传播风电知识,邀请埃塞俄比亚水和能源部30位工程技术和管理人员前往中国华北电力大学接受系统的风电知识培训,联营体项目部在现场培训埃塞电力公司10名运维人员;为了他们能够正常运行风电场,由埃塞电力公司选派30名电力工作人员赴中国进行培训,为埃塞俄比亚国家的清洁能源建设能力培养人才。


提高国际工程项目属地化的措施


  属地化管理面临的首要难点就是人员的属地化,改善我国国际项目属地化管理尤其是人员的属地化薄弱情况迫在眉睫,人员的属地化不应简单地理解为雇佣当地雇员,而应是建立企业人事制度,选拔、培养和使用东道国人才以及中国雇员的属地化管理。


  一、建立、健全人事制度


  建立、健全人事制度,尤其是当地雇员的聘用与培养方式,对于选聘和留住当地雇员十分关键。明确需要的人才标准,岗位要求及考核指标,定期对当地雇员进行考核。采取符合法律和规定的方式、方法进行招聘,按照当地劳动法或相关规定和要求进行招聘和解聘。与当地雇员签订劳动合同,依照合同执行,保障劳动者和企业双方的合法权益。


  二、重视员工培训


  重视对当地雇员的培训尤其重要,尤其是高级职员的培训,往往在东道国招聘完全符合岗位要求的当地雇员比较困难,通过培训的方式逐步培养、提高员工的岗位技能、文化的融入,这种方式有利于他们的职业规划并且也为公司的未来发展打下良好的基础。


  三、当地雇员的管理方式


  良好的管理与管理制度密不可分,首先制度的建立要符合相关的法律规定。不断完善内部规章、条例,这将会大大减轻管理人员的压力,提高管理的效率,减少集体劳资纠纷问题的发生。同时建立好企业文化,提高企业的凝聚力,这点对于国际工程的管理尤为重要。要让当地员工有归属感,认同企业的文化观念和价值准则,这也必然要经过不同文化的相互融合、相互冲击的过程。要善于与职工对话、在有些国家和地区更要善于与工会沟通,有效地进行沟通交流是处理劳资矛盾的有效手段,海外企业也应该向当地雇员通报涉及企业和职工利益的重大问题,加强当地雇员的归属感和主人翁意识。


  在薪酬管理制度上,要体现多劳多得、公平合理的分配制度,有激励制度也有惩罚条款,完善的薪酬制度可以有效地调动员工的积极性,反之可能会引起纠纷或着消极情绪,薪酬制度要落实在可控范围,与职工的考评相结合,符合当地的法律及习惯性做法,尽量做到可控和易于操作。


  四、中国员工的属地化管理


  对于工程项目来讲,海外项目部的组建往往是一个临时性的机构,在短时间把员工凝聚起来形成合力,为一个目标、努力奋斗,这显然需要对工作职责进行绩效考核,采用经济杠杆进行激励,实行经济的责任制,从实际出发、充分调动工人的积极性。明确质量与进度的要求,提前按质按量完成有奖励、延期有惩罚,处理好管理层与普通员工的关系,抢进度与平常工作的区别,各单位间的联系协调等。在不断推进属地化管理过程中,中方管理人员还要加强现场管理和沟通能力,能够独立有效地进行当地雇员的管理工作,充分发挥属地化管理的优势。


  对于中方人员,还要合理地安排休假时间以及有效地进行工作地交接,可以考虑安排一段时间的交接期,避免工作的脱节。另外,还要考虑项目结束后,如何妥善安排外派人员。长期驻外后,原来的岗位没有空缺,新工作难以安排,这些都关切着每个外派人员的切身利益。


  五、其他措施


  1.大力培育企业的核心竞争力,努力提高核心竞争力和发展力,形成成本优势、技术优势和品牌优势;


  2.深入与当地公司的合作,必要时采取收购兼并、入股、联合投资、组建联营体等形式。鉴于所在国市场一般较小,可以成立区域公司负责几个相邻国家的业务;


  3.加强驻外区域部和项目部的信息化管理。对于国际工程承包项目,信息处理应向基于网络的信息平台方向发展,特别是使用联网的项目管理软件,这样公司总部对驻外机构和项目组的管理才能及时全面;


  4.树立致力于当地国经济发展的新形象,增加东道国政府和当地人的信任感。加大融资能力,积极主动地给所在国政府创造项目和商业机会,完善所在国产业结构。改变文化入侵、抢占市场份额的印象,从而达到企业的持续发展。


  (作者单位:中国电建集团国际工程有限公司)

责任编辑:王兴钊

标签:风电 工程
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