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IT项目管理常见的“坑”

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2017年06月13日    作者:佚名    来源:网络

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  IT行业是21世纪之后最火、成长最快的行业,而项目管理则是一门经过了比较长时间沉淀的学科和体系。然而,因为行业特点,以及发展的方向和必要性,两者产生了非常重要的“化学反应”。


  我们说的IT项目管理就是项目管理在IT领域的应用,结合IT行业特点运用项目管理技术、理念和方法,包括项目综合、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购管理以及启动、计划、实施、控制和收尾等过程组。


  总结了大牛们在IT行业的工作经验,就为大家盘点分析IT项目管理中存在的六大常见错误。


错误的需求调研阶段


  在软件行业,在界面设计没有正式展现给客户之前,所有的工作都处于需求调研阶段。而在我们所学的软件工程概念模型中,这是三个阶段:需求调研、需求分析、概要设计。大量的实践证明,在概要设计阶段所衍生出来的需求工作量是之前的5~10倍,甚至更多,因为这要看设计人员的业务沟通能力和建模水平。


  有实施经验比较丰富的项目管理人员总结说,在中国实施软件项目,必须以咨询方式展开:要推出自己的方案,而不能完全按照客户来提需求作项目。


  其实得出这样结论的深层原因,是因为国内多数企业管理思想不成熟,更谈不上完善的业务模型,所以客户的思维一定程度是发散的,还未形成系统。所以,要做好实施项目,实施者必须有很好的业务建模能力,快速的给客户展示合理的软件原型——软件Demo。


忘记“项目目标”


  “忘记”项目目标有两种情形:一是从开始接手项目就没弄清楚项目的目标是什么;二是虽然清楚项目的目标是什么,但却干着跟完成项目目标无关、甚至有害的事。


  “时刻铭记项目目标”是项目管理很重要的一个思维,项目所有的活动都围绕这个展开。项目经理最重要的一项任务就是“跟踪与控制”,时刻把握项目方向,保证项目计划得以顺利执行,偏差控制在可控风险范围内。


  任何项目在开展过程中都会不断面对“机会”和“诱惑”,项目经理一定要能明确项目大目标,才能清晰地识别哪些是使项目成功的“机会”,哪些是会给项目带来风险的“诱惑”。


技术人员不需要项目管理?


  有这种看法的人不在少数。之所以形成这种看法,一是对项目的真正概念不清晰,二是对管理的概念“神话”了,把管理理解成了非一般人能做的事情。首先有必要普及一下项目的概念。


  对“项目”有很多人下过定义,项目管理“圣经”PMBOK第三版(2004版)的定义是:“为创造某个独特的产品或服务,或完成某独特的任务所做的临时性努力”。明白了这些,你就会明白从日常生活的吃喝拉撒到国家管理,处处都是项目,处处都需要项目管理,也就能理解,为什么人人都应该掌握一些基本的项目管理方法。


  值得说的是,现在的PMBOK是把传统制造行业、建筑行业、IT行业等多个行业领域的项目管理知识糅合到了一起,大而全,但针对性并不好,所以很多人学完、考完了也没什么感觉,实用性不强。但是据了解,PMI已经准备做针对这样问题的改进,这是一个很好的消息。


计划不可更改


  “计划”,这是保证项目成功最关键的条件。所以,每个项目经理都会记住“计划一旦形成,就严格按照计划去执行,而不受某个人、某件事的影响”这个原则,也明白“这样做不仅能够减少大量资源的浪费,产品的质量也能得到保障。”所以,很多项目经理排斥,甚至拒绝改变计划。坚持原则,这貌似没什么错,但真的这样么?


  要弄清楚一件事是否有必要做,首先就得弄清楚两个问题:一、这件事为什么要做?二、做了有什么好处? 那我们首先问一下编制计划的目的是什么?我们知道计划是项目管理的最佳实践,计划是保证项目成功的一种手段和方法,做这件事只有一个目的,那就是为了“保证项目成功”,但前提是,这份计划是“周密的、可行的”。严格执行一份周密可行的项目计划才能保证项目成功。很多项目经理记住了上面的“严格执行”原则,但忘记了这个大前提。


  第二个问题,计划有什么好处?项目管理的计划方法,把项目活动、持续时间、所需资源有机地结合在一起,并且有严格的先后次序、里程碑和关键路径,可以清晰地提醒项目所有成员在什么时间,做什么事情,保证每个项目任务都得以执行;通过对计划的执行跟踪,项目经理可以清晰地了解项目进展情况和偏差情况,评估并及时有效的控制项目风险,从而保证项目的成功。


  明白了这两点,我们再来看IT项目。对多数IT项目,尤其是软件实施项目,启动时都存在范围不够明晰,需求不确定的情况。


  制定一份周密可行的计划是项目经理优秀能力的体现,尤其是WBS的制定,对复杂项目有很大难度。在谈2008奥运项目的管理体会时,项目专家曹蕾就提到奥运会项目最难的一点就是WBS的制定(参见PMU网站对2008奥运项目的访谈)。要保证项目的成功,就要保证项目的每个活动都能得以顺利执行。所以,在项目情况发生变化,在原有的计划基础上有需求变更时,就要把新的任务补充到计划中,修正计划,确保WBS的完整,确保计划周密可行,之后的工作才是严格执行。


“科学”和“有效”


  学以致用,就怕乱用。无论是产品、技术还是管理方法,都存在为了更“先进”、更“科学”而罔顾现实,盲目乱用的现象,结果“先进”和“科学”的技术、工具不仅未提高生产效率,却成了累赘,这样的情况到处都是,在IT项目中也为数不少。


  国内大量失败的ERP项目就是这类错误的典型。有人把ERP项目归结为“一把手”工程,意思是只有领导重视并推动才能成功。领导支持是项目成功很重要的一个条件,但绝不是有领导支持就一定能够成功。有些项目就是领导决策失误盲目上的,从开始就注定项目要失败。一个信息化项目的实施,对很多企业来说就是一场大的改革,对所有员工从思维、技能到工作习惯等多方面都需要进行调整。如果企业的员工素质不能跟上,纵然有各种各样的培训,但不顾员工基础和“学习曲线”,用户不能真正掌握全新的系统,结果就只能增加用户负担,而产生不了期望的效果。


  很多IT项目经理在学习了一些新的技术后,总想立刻在项目中实践,而不去仔细分析这些技术在这个项目中是否需要,是否适合。IT技术日新月异,不断有新的理论被提出来,被翻译引进到国内。有些项目经理在一知半解,对这些技术还不是很熟悉的情况下,就敢向人吹嘘他所“掌握”技术的“科学性”、“先进性”,进而强制要求在项目中实践。这可能是甲方的项目经理,也可能是乙方的项目经理。因为技术选择错误导致项目失败的例子在国内过去有,现在也还有!绝对不可准备不足,大范围引入全新的技术,待到项目时间过去一半了,才发现选择的技术不适用,那时候一切都晚了。掌握任何新东西都有“学习曲线”,项目的时间限制是项目经理必须时刻牢记的要素,把握不好就会给项目带来极大风险。


项目一定要盈利


  “项目一定要盈利”,这句话被无数IT项目经理奉为真理,也就注定了要创造很多悲剧!为了达到这个目的,很多IT项目经理甚至都在悉心研究厚黑学,学习用什么办法把小弟搞得热情高涨,比“民工”累,从而用最低的成本创造最大的利润。


  项目管理作为“战术”层次的管理手段,一定要服务于“战略”层次的大方向。商场如战场,有胜利就会有失败。为了战略胜利,很多战役要“诱敌深入”,必须打败仗。败仗不要紧,关键要弄清楚败到什么层次,损失到何种地步,明确本次战役的真实目标,再去打这场战役,就会做到驾轻就熟,从而不至于到最后形成“不仅损兵折将,还未能诱敌深入”的局面。开拓市场、占领市场、站稳市场、挖掘市场,这是每个公司发展必不可少的步骤。很多项目,对公司来说都是为了占领市场,甚至“虎口夺食”。这样的项目,公司从战略层面首先要求的绝对不是盈利,而是如何能把市场占领,继而站稳,项目经理必须明白这个战略意图。

责任编辑:王兴钊

标签:项目管理
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