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做好航空科研项目财务管理

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2019年04月17日    作者:佚名    来源:微信公众号“航空财经动态”

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  航空科研项目(以下简称“项目”)作为一项先进复杂的系统工程,与一般项目相比具有科技含量高、生命周期长、投资金额大、涉及人员多、管理难度大等特点,这使得航空科研项目蕴含着巨大的技术和管理风险,管理难度较大。过去,在传统的“重性能、轻经济”思想的影响下,经济性工作重视不够,从事项目财务管理人员主要集中在会计部门,工作的中心以会计核算为主,在这种情况下,业务流程和财务流程是相分离的,会计信息系统与其他业务系统数据往往会出现不一致或重复等现象,使得项目决策者很难高效率的获取决策所需信息。


  随着业务财务一体化进程的推进,以及大数据、云计算等先进技术的出现,未来企业的经营方式和业务模式将发生巨大的变化,必将使得财务组织、财务流程、财务人员、财务系统等财务整体角色发生转变。因此,必须加强新形势下项目财务管理的定义和范围、组织体系、基础工作等方面的研究工作,才能更好地发挥财务管理自动分析能力和预测能力,提升项目财务管理对项目的引导作用。


项目财务管理的定义及范围


  项目管理是伴随着社会的进步和项目的复杂化而逐步发展形成的一门管理科学,经过几十年发展已在各类项目中得到了广泛的应用。作为项目管理重要组成部分的项目财务管理,最早是从全寿命周期费用管理的研究开始起步的,通过一系列较完整的理论方法体系,专业的人才队伍、丰富的方法工具等的建立,有效地促进了项目财务管理体系的发展和完善。


  项目财务管理又称为“项目全面成本管理”,即在一定的预算范围内,通过有效地使用专业知识和技术去计划和控制项目资源、费用、盈利和风险,从项目生命周期来看一般包括以下四个主要过程:资源计划、成本估算、成本预算、成本控制。由于不同应用领域的项目具有各自的复杂性和难点,因此,需要针对项目的特殊要求,需进一步界定项目财务管理的定义和范围。


  航空科研项目具有很强的开创性、高风险性、复杂性和系统性等特点,因此航空科研项目的财务管理必须从单一的经费核算型逐步向以促进技术和经济相结合的价值导向型的转变,通过对项目的价值流、信息流和实物流进行高效率的计划、组织、指导和控制,以提高项目经费的使用效益为目标,最终实现项目全过程经费使用的合理、有效动态的管理。同时,随着财政部2014年发布的《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》的出台,以及“管理”与“会计”融合、“业务”与“财务”融合的加深,使得项目财务管理必须在原有基础上加深其广度和深度,才能适应目前航空科研项目管理的需要。


  加深项目财务管理的深度,包括两层含义。其一是改变原有项目财务管理较粗放的现状,逐步推进按项目的工作分解结构或工作包进行管理的模式,以提升项目的精细化管理水平;其二是加强业务和财务的融合。改变过去财务人员仅侧重于会计技术把握的现状,将财务和业务单位进行有机结合,采用矩阵管理模式,将财务人员渗透至各个业务部门,增加财务部门和业务部门之间的交互流程,实现业务和财务的有机结合。


  加深项目财务管理的广度就是要以全价值链的视角开展项目的财务管理。一方面在时间维度上,项目财务管理要开展项目的全寿命周期成本管理和资金管理,即研制阶段主要参与技术经济论证、经费概算编制和目标成本测算,做好成本核算与控制、经费使用与检查、经费决算与财务验收等工作;批生产阶段主要负责生产成本与价格管理工作;售后服务阶段主要参与售后服务方案的论证与编制,售后服务费用的审核并做好经费的使用与管理工作。另一方面在空间维度上,将项目财务管理从内部扩展到整个价值链,如关注供应商、销售商、顾客及竞争对手的情况,从而制定相应的项目财务管理战略。


项目财务管理的组织体系变革


  随着现代高新技术在航空产品研制和生产上的广泛应用,使得航空产品寿命周期各阶段的费用大幅增加,在资源冲突日趋尖锐、成本控制将愈加精细的情况下,项目财务管理的目标也将从价值评估目标逐渐转移为价值发现目标,为了实现这一项目财务管理目标,必然要对财务组织体系进行变革,即财务组织流程和财务组织结构的变革。


  1、财务组织流程的变革


  我国航空工业研制体系和管理模式是参照苏联管理体系逐步发展起来的,在引入现代项目管理理论之前,航空科研项目的在传统的“重性能,轻经济”思想的影响下,经济性工作重视不够,经费对项目的约束性较弱,从事项目财务管理人员很少,项目的财务管理和控制较薄弱,项目财务管理主要工作是对项目在各业务部门的业务发生情况进行会计核算。在这种情况下,业务流程和财务流程是相分离的,财务人员不了解业务,仅以监督型财务业务关系参与项目的管理工作。

  

  在上述传统的顺序化会计流程下,财务会计人员在数据采集过程中,仅仅采集经济业务数据的子集—资金流,而对于业务活动过程中伴随的物流和信息流,却不予考虑,或考虑甚少,这一部分的信息大部分则由相关业务人员来采集整理。这就使得与同一经济业务活动相关的数据被分别保存在会计人员和业务人员手中,造成了会计信息系统与其他业务系统数据不一致或重复等问题,使得项目决策者很难高效率的获取决策所需信息。


  在业务财务一体化下,财务人员的工作不能再局限于会计问题的处理上,而是应延伸到业务问题的处理,财务人员应逐渐由监督型财务业务关系向协作型财务业务关系过渡,财务人员的工作应延伸到业务问题的处理,利用实时信息控制经济业务,如采购、销售等业务环节,真正将会计工作的控制职能发挥出来;业务人员也越来越多地参与到财务工作中,把最新的市场状况通过管理会计报告的形式快速地反馈出来,为管理者的决策提供及时、有用信息。

  

  当前,中国经济转型工作的正逐步推进,大数据、云计算、物联网等新兴技术的发展,未来企业的经营方式和业务模式将发生巨大的变化,财务流程必将先于业务流程,要通过预测分析指导业务活动,对未来发展做出判断,通过对业务活动进行干预,引导业务部门进行价值增值的业务活动,并规避潜在的风险。

  

  2、财务组织的变革


  传统的监督型财务业务关系下,会计组织模式是以垂直沟通为主,强调组织结构中的等级,即金字塔式,从上到下主要分为三层:决策层、管理层和执行层。自上而下的是财务决策的下达,自下而上的是会计信息的传送,执行层只负责日常会计处理及会计信息的收集,并具体执行决策层下达的财务指示。这种等级制度比较强调财务制度和秩序,但逐级呈报、层层管理的方式使得项目无法适时响应外部环境的变化及时处理内部存在的问题。


  在业务财务一体化下,财务组织结构应是二维结构,即流程纬度和职能纬度,并以流程纬度为主,职能纬度为辅。流程维度上,建立一支具有工程和会计两方面素质的业务财务人员(或国外所称的成本工程师)队伍,充实到业务部门,将工程学方法引入成本分析,实现会计方法和工程技术的有机结合。业务财务人员归属财务部门管理,但和业务部门在一起办公,这样财务部门和业务部门之间就有了良好的交互平台,可以保障决策点、控制点位于工作执行前端,便于信息处理融入实际业务工作中;同时通过赋予业务财务人员一定的信息使用权、决策权,可以便于其进行相对独立地思考分析,做出决定,使得财务会计事务可以更好的面向决策。

  

  大数据时代下,财务组织的自动分析能力和预测能力越来越强,财务组织的工作重心要转向预测,通过事先对未来情况进行更准确的分析来把握未来发展方向,引导业务活动。因此,财务流程应在业务流程的前台,通过建立财务共享中心(FSSC)提供更及时、准确的信息,以确保财务流程可以实现预测的准确性和实时性。财务组织形式将向网络型结构转型,FSSC将交易业务集中化,通过信息共享,实现了业务流程、会计工作流程和信息流程的集成,彻底消除了“信息孤岛”现象,为项目的决策提供更好的支撑。


项目财务管理的基础工作


  航空科研项目,往往有几十个单位参与论证、设计、制造、试验、使用、保障及其管理等各项工作,研制周期都接近10年,使用寿命可长达几十年,将会产生很多信息数据。因此,必须搭建网络化的基础数据库和信息化协同共享平台,才能保障项目财务管理工作的有效推进。


  1、网络化的基础数据库


  丰富翔实的数据是项目财务管理的基础,数据质量的好坏直接影响着财务管理的水平和价值。目前,航空科研项目的数据库还不是很完备,缺乏顶层规划,仅有结果数据,缺乏项目研制过程中的过程数据,不能实现项目全生命周期的滚动管理。


  数据库的建设应该是多维度的,应形成一个相互交叉的网络大数据库。从纵向来说,应该包括用户-主制造商-分承包商-供应商等多个层面的所有技术、管理、经济指标(各层级费用的控制总额)等多维度的数据;从横向来说,在每一个层面上进一步细化数据,比如:在分承包商层面,数据库的内容应按时间和组织维度收集项目研制过程中的所有过程数据。在项目立项之初,项目团队就应做好项目数据收集的顶层框架,按数据类型落实相应的部门进行收集和分析;同时,按生命周期记录如项目中召开的会议通知、会议记录、技术变更、经费增减情况等过程数据,以完整记录和反应项目的研制过程的全部技术经济信息;在项目完成决算审计后,应适时总结建立科研项目管理的案例库,为后续项目的管理提供借鉴。

  

  2、信息化协同共享平台


  海量数据本身不能为项目财务管理起到任何直接的作用,只有对数据进行集成和分析才能更好地为项目提供服务;同时,单单靠人员进行分析和处理无论从工作效率还是数据质量方面都无法完全保证项目管理的需求。因此,必须借助于信息化的建设才能提升航空企事业单位的管理水平和竞争力。


  目前,航空大部分单位的信息化建设均取得了一些进展,为企业管理水平的提升起到了积极的作用,但是这些信息化建设都是按业务类别进行平行划分的,比如科研设计、生产制造、财务会计等彼此相对独立,业务信息和财务信息等是相互分离、不成系统的,很容易产生“信息孤岛”,不利于项目决策者全面掌握项目的完整信息,以做出科学决策。因此,为了实现业务和财务的有效协同,应在信息整合的基础上,建立信息化协同共享平台,通过财务和业务等之间流程和数据的统一设计,从而使计划、预算、监控、分析的触角延伸到企业各个职能部门的最末端,将原先由个别人员手工录入的工作分散到不同的业务单位,由前端业务人员借助信息共享平台进行交易记录,实时将所有的业务处理转化为财务信息并由系统自动进行记录,减少误录或随意录入的风险,保证了进入系统的数据的规范性,通过不同信息之间的相互集成,才能发挥“信息共享、业财协同、风险预警、辅助决策”的作用。


结束语


  项目财务管理是一个复杂的系统工程,针对不同的项目,财务管理的重点和难点是各有不同的,在航空科研项目的实践应用中已取得了不少经验和收获,随着项目财务管理在体系建设、人才培养、项目管理基础工作等方面的持续改进,必将在科研项目管理中发挥越来越大的作用。

责任编辑:王兴钊

标签:航空
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