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我的需求

《项目管理评论》杂志约稿函

  《项目管理评论》杂志(纸质双月刊)是中国项目管理领域唯一一本理论与实践结合的专业期刊。

  杂志立足能源及电力工程建设领域,传播项目管理理论与实践应用成果,分享组织及个人卓越项目管理实践经验,着力项目管理领域信息资源的整合、开发与多元化呈现,致力于成为项目管理领域全媒体运营的领导者,成为组织及个人项目管理能力提升的最佳合作伙伴。

  为更好地践行“与发展同步,与项目同行”的理念,为项目管理专业人士搭建一个学习、交流、分享、互动的平台,我们在此诚挚约稿。具体约稿要求如下:

一、 文章内容要求

  1. 文章应符合党和国家的各项方针、政策,有关国家主权、宗教、民族等问题的表述,应与国家现行政策以及权威、规范的表述保持一致。

  2. 文章应能运用新视角、新方法进行探索,有独到见解。材料翔实,结构严谨,推理严密,逻辑性强,文字表达准确流畅。力争学术性、实用性、创新性、资料性、可读性相统一。

  3. 主要栏目约稿方向如下:

  封面策划:围绕当前项目管理热点或现象策划系列封面文章,每篇文章字数以3000~4000字为宜。

  专家视点:展示项目管理及相关行业领域专家的前沿研究成果或理念,文章字数以3000~4000字为宜。

  案例分析:深入解读与点评项目管理在企业和行业应用典型案例,文章字数以3000~4000字为宜(写作要求见附件2)。

  国际视野:研判项目管理的国际化趋势或国外专家的最新观点,文章字数以3000~4000字为宜。

  专题研究:探讨PPP模式、“一带一路”、敏捷项目管理、商业分析等热点研究领域的新动态、新视野,文章字数以3000~4000字为宜。

  实践应用:展现项目管理在工程、电力、能源、IT、装备制造等领域的应用研究及观察,特别是近年来我国大型项目导向型企业走出去过程中积累的项目管理成果和管理经验,文章字数以3000~4000字为宜。

  职业脉搏:关注项目经理的职业发展,文章字数以2000~3000字为宜。

  PM+:有关文化、人生、励志、书评、影评、社会现象等轻松及智慧阅读,文章字数以1000字为宜。

二、文章格式要求

  文章结构按顺序包括:标题,作者姓名,正文,注释、参考文献,作者简介或职务。

  请在文末附作者简介(包括工作单位、职务、职称、专业与研究方向等),通信地址、邮编,联系方式。

三、投稿方式

  请将文章电子版发送至投稿邮箱:pmreview@163.com

  (关注杂志微信公众号也可投稿)

附件1:本刊近期关注与报道话题

鲁布革经验推广三十年专辑

  1984年,我国首次利用世界银行贷款,首次按照国际惯例对引水系统工程实行国际招标建成了鲁布革水电站,对当时我国工程建设在管理体制、劳动生产率和报酬分配等方面产生了重大影响,促进了中国水电建设管理体制改革。(截稿日期2017年8月31日)

  约稿方向:

  1.“鲁布革冲击”对于现代项目管理产生的影响?

  2.亲历者、执行者、管理者有哪些难忘的回忆或沉淀。

PMBOK®指南第6版修订解读

  PMI每四年更新一次《项目管理知识体系指南》(PMBOK®指南),目前已经出版了第2版(2000年)、第3版(2004年)、第4版(2008年)、第5版(2012年)。根据PMI最新发布的信息,今年9月底将出版第6版,并将于2018年3月PMP考试正式启用。

  约稿方向:

  1.PMBOK®第6版主要进行了哪些方面的修订?

  2.第6版修订反映了项目管理怎样的发展趋势?

  3.第6版修订将对项目管理理论研究与实践应用产生怎样的意义?

BIM与项目管理

  约稿方向:

  1.技术与管理的互动——BIM技术对于项目管理模式的促进;

  2.应用BIM技术,不同的团队、不同的合同我们应该怎么去做协同?

  3.BIM推动项目管理的典型案例解读。

其他热点和约稿方向:

  ▷ “一带一路”上的项目机会与管理挑战

  ▷ 国际工程招投标与合同管理、国际工程项目索赔管理

  ▷ 敏捷项目管理

  ▷ 企业如何通过项目集管理获利(PMO在项目集收益管理中的作用)

  ▷ 能源、电力工程项目管理

  不局限于以上约稿方向,作者可根据自身的观察和思考撰写文章。

附件2:典型项目案例写作相关说明

一、典型工程项目案例整理大纲

  《项目管理评论》典型项目案例写作可包括(但不限于)以下内容:

  1.项目背景/概述

  2.项目目标

  3.项目组织结构

  4.项目特点(包括难点)

  5.项目过程(包括项目管理的应用与创新)

  6.项目结果评价

  案例写作不需面面俱到,可针对项目的自身特点,围绕三到四个方面,有重点有侧重,在项目创新点方面着重笔墨,将该项目管理的特色和创新体现出来。要求文章有明确主题、小标题提炼到位、层次清楚,语言流畅(见案例范文)。

二、篇幅

  每篇文稿原则上不超过4个页码,原稿约4000-6000字。

三、相关说明

  1.若无法提供完整的案例文章,可提供尽可能全的项目资料及图片,或协调时间安排采访。

  2.项目图片5-8张(分辨率为300以上,大小超过2M)。

  3.还可视内容需要及项目特色提供其他资料。

  4.优秀稿件还可推荐于项目管理评论网、微信公众平台、官方微博等同期推送。

  打中移动的靶心

  ——南京公共医疗卫生项目管理实践

  文/法月萍

  南京拥有800 万人口,建设公共卫生医院中心极为迫切。南京市公共卫生医疗中心位于南京市江宁区,规划建设用地面积约近13万平方米,总建筑面积约10.9万平方米,拥有942张床位,传染病疫情爆发时最高可容纳约1500名病人,是目前国内最大的传染病综合医院。

  项目总投资约6亿元人民币。整个工程以青龙山绿色生态环境为背景,主要包括传染病专科、结核病专科、爆发烈性疾病专科、小综合病种、救援中心等。项目建成后将成为南京市以“小综合、大专科、强防治、应突发”为特色,集消化道与呼吸道、接触性与非接触、爆发烈性等病种专科的精细诊疗为主,综合诊疗为辅,防治、救援、应急的大型公共卫生医疗防治中心。

  该项目由南京城建集团作为建设主体委托南京城建项目建设管理公司完成项目全过程的建设管理。通过不断吸收国内外各类项目管理的理念与方法,以及一个又一个的项目实践与总结,公司不断持续改进管理体系和方法,并在南京公共医疗卫生中心项目得以完美展现。

打中移动的靶心——在动态逼近中实现项目目标

  项目目标是项目利益相关方需求的综合反映,有效识别项目利益相关方需求,界定项目目标,建立需求与目标之间的动态平衡是项目管理的重要内容,更是项目成功的关键因素。

  城建项目是一类特殊的建设项目,主要建设范围是公益性的项目,包括道路、桥梁和公益性的工程综合体。由政府立项,为了保证公平公正性,需要有独立法人资格的城建公司代为管理。在政府代建项目中,城建公司为项目的业主,行使业主的权利。其中,部分项目的项目资金由政府出资,还有部分项目的资金由城建公司代为筹集。此类项目相对于一般的建设项目而言比较复杂,并且影响范围更广,包括的利益相关方的种类更多。因此,项目目标的实现是一个不断迭代和动态逼近的过程。

  在动态逼近中实现项目目标,需要在项目管理的全过程不断识别项目的利益相关方及其需求,并不断转化为有效的项目目标体系,在过程中不断优化和调整,就像是努力去瞄准和打中一个移动的靶心!

  项目在初始阶段联合山东大学进行了利益相方关和项目目标体系的课题研究,形成了从项目核心利益相关方识别、需求挖掘、冲突化解到项目目标体系建立的系统方法。在管理过程中以利益相关方需求为导向的项目管理原则不断调整项目目标。

  在项目初始阶段,项目团队采用头脑风暴法、专家分析等方法,对项目利益相关方进行识别。基于项目全生命周期,根据利益相关方承担的不同角色和需要完成的任务,综合评估相关方的影响力、权利及责任,通过迭代过程,最终确定项目不同阶段的主要利益相关方。

  为识别利益相关方需求,采用系统的需求识别流程,以保证需求收集的质量。通过头脑风暴法、发放问卷、实际调研、查阅以往的经验资料等方法,最终将项目利益相关方需求分析的核心流程确定为:问题分析、理解利益相关方需求、需求的分类、需求范围管理、需求合理性分析、需求的改进和需求的变更管理。初步确定了利益相关方的期望与需求列表。

  采用分类法、需求分析矩阵等工具进行合并、排序,并通过公文、邮件、传真等方式告知到所涉及的利益相关方,并通过“需求分析确认表”得到正式确认。

  通过对项目所有利益相关方的需求和期望进行分析与整理,采用访谈、行业分析、专题论证会议和项目评审会的方式,征求各利益相关方意见,平衡利益相关方之间的利益冲突。同时,根据课题研究成果,通过项目目标体系构建模型,基于现有城建项目目标体系、利益相关方需求以及利益相关方效用之间的关系,将利益相关方的需求和期望转化成统一的项目目标(见图1)。通过会议、邮件、电话等方式传递给各利益相关方,并予以修正和确认最终的项目目标以及项目阶段目标。

  图1 项目目标体系构建模型

让我们一起来瞄准——目标实现的组织及制度保障

  该项目的组织结构如图2所示。南京市政府成立项目建设领导小组,为项目提供资源支持,协调利益相关方高层之间关系,解决处理项目重大问题。市委领导表示各级政府及职能部门要积极配合来支持该项目的建设工作。在项目建设过程中,南京市政府领导及建设领导小组领导先后共视察项目64次。


  图2 项目组织结构图

  在项目立项筹备过程中,项目经理通过开展需求沟通交流会44次,来往联系函44次,积极与市卫生局、南京市第二医院进行需求沟通,确保市卫生局和南京市第二医院对于项目的需求明确,使其参与到“杰出项目”中。例如,南京城建集团公司领导、南京市卫生局领导和项目经理共同组织“市公共卫生医疗中心项目设计修改与深化专题评定会”,进行项目的设计修改与深化研究。在项目建设过程中,建设领导小组要求市卫生局专门成立项目对接小组,与项目经理部实现及时沟通对接,保证项目建设满足市卫生局的需求。项目经理组织项目团队以及监理方、施工方等利益相关方多次到南京市胸科医院、南京鼓楼医院、南京市职业病防治院等医院参观学习,了解掌握安装工程的控制重点和各个专业的配合要点,共同改进建设过程中遇到的技术难题。

  在项目实施过程中,建设领导小组与各利益相关方高层定期举办交流沟通会,及时解决项目出现的重大问题,为项目提供资源支持。项目经理建立了与施工方、监理方以及其他利益相关方的沟通机制,通过各利益相关方的公开信息、来往联络函等形式及时了解利益相关方面临的问题和需求,进而开展需求沟通会及问题协商会(94次)协调各利益相关方之间的利益,解决面临的问题。

瞄准与射击——过程控制

  在项目实施过程中,项目团队对四个阶段(启动、计划、实施、收尾)利益相关方的进入或退出,参与程度、作用和利益变化等做了系统的分析,并根据项目变化和利益相关方需求变化调整目标。项目团队将风险管理方法纳入项目目标控制和落实过程中,注重预防性风险管理,在利益相关方需求发生变更后,及时对目标进行调整和优化。在施工过程中,按照工程变更与签证管理规定,对项目变更进行管控。由于需求变化引发的变更,通过专题会议讨论确立变更,出具“建设单位通知单”通知设计单位,变更后,设计单位出具“设计变更通知单”。实施阶段中的变更,由施工单位依据管理规定填报“签证立项报审表”进行上报审批。项目建设过程中各类变更65次,其中设计变更23次,施工变更42次。

  在项目启动阶段,结合公司三层次管理体系进行项目环境分析、项目复杂度分析、项目利益相关方分析,然后进行关键过程初步分析。以上述内容为基础,邀请用户方、有关专家、公司领导、计划部、设计单位、施工单位等召开关键过程识别分析会议,结合项目特点识别项目中的关键过程,提出关键过程的控制要求。项目经理部根据会议结果提出项目关键过程控制措施并检查关键过程的完成情况,通过在不同项目阶段举办关键过程分析会议,实现了关键过程的持续改进。

  建设过程中增加工程内外部协调模块。该模块通过识别对工程影响较大的内外部关键利益相关方,分析协调管理工作内容,设计沟通计划和方式,在项目进行的不同阶段,从协调工作对项目正常运行影响的角度,对协调工作进行评价并反馈给协调人员和部门。由于该项目概算总额受政府投资限定的特点,因此采用限额设计的方式开展项目设计过程。卫生局作为最终客户在设计阶段便提前介入,确保充分理解客户的想法和意图,并采纳客户在技术及使用方面的丰富经验,在设计方案中认真贯彻落实,避免因返工造成浪费,力求在预算范围内最大限度地实现客户需求。

打了多少环——项目结果

  南京公共卫生医疗中心项目在预定工期内,严格控制项目总投资,全面实现了项目的总体目标,满足了利益相关方的期望和需求。

  项目建设病床数量为942个床位,其中综合病区150床,呼吸道传染病区285床,接触性传染病区400床,爆发性应急病区84床,ICU约23床。日门(急)诊量700 人次,可提供约1400个就业岗位,其中医师、中医师、护士等卫生技术人员岗位约1000个。

  该项目的建设将较好地缓解南部地区医疗资源不足的问题,为解决群众看病难、看病贵的社会难题做出积极的贡献。发挥南京市医疗资源在品牌、人才等方面的雄厚实力,保证广大人民群众享有优质、高效的卫生保健服务,不断提高人民群众的健康水平,为建设小康及和谐社会做出积极的贡献。

  南京市公共卫生医疗中心项目的建设,使城建项目公司从代建单位视角转为从业主视角,对项目全生命周期进行集成管理,积累了同类项目的集成管理经验;实现公司项目管理业务从城市基础建设到公共服务项目的拓展转型,为公司更多承接公共服务类项目奠定了良好基础。由于公司在该项目中的卓越表现,公司又获得南京市口腔医院扩建医疗综合楼项目(项目投资额2亿元)、南京城市职业学院溧水新校区项目的建设 (项目投资额9亿元)和利济巷纪念馆修缮项目(项目投资额1亿元),提高了公司在公共服务建设领域中的品牌和影响力。

  项目建设过程中,建立了涵盖技术设计、风险预控、质量控制、投资控制、物资采购等100多个程序文件,实现了项目施工的科学化、标准化,为未来大型公共医疗卫生项目的建设积累了宝贵经验。

  2015年,“南京公共医疗卫生中心项目”获国际项目管理协会(IPMA)最高奖项——“国际项目管理卓越大奖金奖”,成为国际上第一个在过程中申报大奖的项目。南京城建项目建设管理公司也成为中国第一个两次申报国际项目管理卓越大奖的公司,“一金一银”的成绩也居国际首位。

背景链接

  南京城建项目建设管理公司成立于2003年,2006年公司承建的“南京内环东线改造项目”获得了国内第一个国际项目管理大奖(中国)金奖,公司作为合同主体代建的“南京侵华日军大屠杀纪念馆扩建项目”又获得了2008 年国际项目管理大奖银奖,至此公司形成了以大奖模型为核心的“一模三体”项目管理体系(国际项目管理卓越大奖模型、领导支持体系、专家支撑体系和质量管理体系),公司业务逐渐由单一项目管理模式向项目集管理模式发展。公司目前成为由10个职能部门与5家分公司组成的、年收入超过1亿元人民币、员工超过300人的大型综合性项目建设管理公司。

案例点评

  项目管理成功的核心是在利益相关方之间明确项目的目标,并平衡和满足利益相关方的需求。打中移动的靶心是有难度的,而得到利益相关方的共识更具有挑战性。

  该项目通过利益相关方需求模型建立起需求与目标之间的动态平衡,就像是努力去瞄准和打中一个移动的靶心!靶心不出现偏差,过程得到有效管控,结果就会自然而然得到最佳的期待,正像该项目最终获得了被誉为全球项目管理“奥斯卡奖”的国际项目管理协会的卓越项目管理大奖金奖的结果一样。该项目的成功也验证了现代项目管理的核心理念——项目管理成功的衡量标准就是利益相关方的满意。

  法月萍,山东大学管理学院博士后,山东大学项目管理研究所副所长,山东三度生态农业开发有限公司董事长。

  中国海洋石油总公司惠州炼油项目

  文/丁荣贵,法月萍,董孝利

项目背景

  中国海洋石油总公司惠州炼油项目(以下简称惠州炼油项目)位于广东惠州大亚湾经济技术开发区,占地2.68平方公里,是中国海油独资建设的第一座特大炼厂,也是中国首座单系列最大的炼厂,同时还是世界第一座100%加工海洋高酸重质原油型炼厂。加工规模为1 200万吨/年,包括常减压蒸馏、加氢裂化、延迟焦化、连续重整与芳烃联合等16套主要生产装置,配套原油和成品油码头、储罐及公用工程设施,共有92个设计主项。项目建设投资216亿元,于2006年12月破土动工,2009年3月机械竣工,同年4月一次投料投产成功。

  中国海油是国有三大石油公司之一,是中国最大的海上石油及天然气生产商,世界500 强企业,主要业务为勘探、开发、生产及销售石油和天然气,在中国拥有渤海湾、南海西部、南海东部和东海四个主要产油区。同时,中国海油海外业务已遍布美国、加拿大、澳大利亚、印度尼西亚、尼日利亚等21个国家和地区。截至2009年12月31日,中国海油拥有净探明储量约26.6亿桶油当量,原油平均日产量达623 896桶油当量。

项目遇到的挑战

  在项目建设之初,惠州炼油项目就树立了建设“差异化、清洁化、信息化和高附加值”的精品炼厂的目标。作为中国海油独资建设的第一个大型炼厂,在建设过程中面临了多方面巨大的挑战。

  (1)技术挑战。① 高酸重质原油品质极差,100% 加工此类原油是世界炼油史上的突破;② 装置超大型化,导致设计、专利技术等工作难度凸显,特种设备的制造、调试及运营没有可借鉴的经验;③ 项目目标要求运行周期为4年长周期运行,是目前已运行炼厂周期的两倍,设备防腐蚀面临巨大挑战;④ 实现单系列1 200万吨/年规模的炼厂一次投产成功,在亚太地区尚属首例。

  (2)项目管理挑战。① 中国海油没有炼厂设计、施工、运营等成熟的、成体系的管理经验;② 在55个月的时间内通过学习、吸收、借鉴、凝练形成自己专有的IPMT(E+P+C+…)项目管理模式,成功解决涉及众多利益相关者管理的项目治理、投资组合管理、项目群三层汇聚的复杂局面,实现项目卓越目标。

  (3)人文挑战。① 项目员工来自全国72家石化企业和大专院校,共1 152人组成了一个全新的团队,必须在短时间内迅速整合并投入项目形成生产力;② 涉及19个国家929个供应商,需解决不同文化的冲突和融合,进行跨文化的沟通管理,使项目具有吸引力,人才愿意来、干得好、有发展。

  (4)HSE挑战。惠州炼油位于珠三角经济最发达的地区,临近香港地区,人口密集,又是自然保护区,对环境要求高,三废排放指标要求苛刻。为打造资源节约型、环境友好型和具有国际竞争力的大型精品炼厂,实现低碳环保、可持续发展的领先性,必须确保HSE处于绝对受控状态,而具备各方面应急处理能力。

项目过程简述

  1. 项目目标

  惠州炼油项目涉及7大类、18小类主要利益相关者,包括15家设计单位、11家监理公司、281家承包商、929个供应商、3家银行、2家会计师事务所及8家保险公司等,签订6 399份合同,累计金额161.0871亿元。各个利益相关者之间既有行政与企业管理关系,也有合同、合作等各类复杂关系,识别并调和他们彼此不同甚至相互矛盾的期望和需求,是制定项目目标的基础。为此,项目组依据特定的流程识别出了各利益相关者。

  通过对利益相关者进行分析和排序,制定有针对性的基本管理策略,并采用访谈、行业标杆比较等方式,将利益相关者的需求和期望转化为项目目标。之后,通过会议、邮件、电话、传真等方式与利益相关者进一步沟通,以征询其意见并据以修正目标。

  总体目标确立之后,惠州炼油确定了组织分解结构(OBS),确认了责任矩阵,定义了WBS,同时制定项目执行计划,形成各阶段重大里程碑。

  2. 项目组织

  项目组管理人员主要源于系统外引进、总公司上游借入、项目管理公司(PMC)派遣等。为保证团队成员的知识技能符合项目要求,编制了项目组织结构图、员工招聘流程和岗位说明书,并推行公平而严谨的人员选拔程序。

  惠州炼油项目在组织和人员管理上,本着运营高效和经济效益最大化的目的,建立了从建设期到生产期组织和队伍一体化的架构,采取了全体生产人员全过程参与的措施,实现了工作上无缝衔接和装置无缺陷开车的目标。

  惠州炼油项目将“锻炼和培养专业队伍”定义为项目目标之一,培训成绩是员工本人获得晋升的主要依据。为保证培训内容与项目及员工个人需求相匹配、持续提高培训效果,每次培训结束后均收集反馈信息,并在员工满意度调查中将培训作为重要调查项。

  惠州炼油的项目制定了逐级落实责任制。中国海油总经理直接任命项目经理,签订“项目责任书”;项目经理与各PMT签订“中交责任书”,而且记入绩效考核。依据责任分配矩阵进行责权分配。团队成员从设计阶段就开始介入,生产技术人员参与设计、采购、施工、试运行等项目全过程,并在建成投产时陆续回到生产运营岗位。这种模式既保证了整个项目的持续稳定,也提高了团队成员的归属感。

  惠州炼油项目共涉及929个供应商。通过召开供应商大会,使供应商更加了解项目需求。同时惠州炼油项目依托信息平台,与供应商建立了稳定、可靠的信息沟通机制(见图1)。


  图1 项目信息沟通

  3. 项目管理过程

  风险评估、有效隔离、消项作业、清场恢复——项目实施“十六字方针”

  在借鉴PARSONS项目管理咨询公司丰富经验和项目管理体系、流程的基础上,结合中国海油项目建设管理体系和经验,惠州炼油项目形成了具有自己特色的炼油项目建设管理体系和标准。

  惠州炼油项目涉及7大类,18小类主要利益相关者,为统一各方项目管理体系和管理流程,惠州炼油项目本着“一个团队、一个策略、一个目标”的管理理念,通过三层协调机制或合同条款约束的方式,统一使用惠州炼油项目管理流程,明确了管理流程类别及责任人。

  惠州炼油项目将项目质量与HSE管理作为项目实施过程的核心。采用“一二三四五”的质量监管方法。“一”就是要实现一个质量目标:争创精品工程;“二”是建立并完善两个体系:质量保证体系和质量控制体系;“三”就是要调动、发挥好业主、监理、承包商三个层面在质量管理上的作用;“四”是抓好设备监造、原材料检验、施工过程控制、交工验收四个环节;“五”是建立、健全五项制度,包括焊工准入、材料检验员认证、原材料取样、独立检测和第三方检测制度,严把“资质关”、“准入关”和“验收关”。

  为降低项目的风险,惠州炼油项目依据中国海油的基于内部控制的全面风险管理工作模型(见图2),同时制定风险控制措施,形成了《炼化本部内部控制手册》,实现项目全过程风险管理。


  图2 基于内部控制的全面风险管理工作模型

  在项目实施过程中,各利益相关者均可提出变更,针对变更内容的不同,统一填写“设计变更申请审批单”提出变更。依据设计变更审批流程,有相应管理部门进行变更分析、评审、确认签字后实施变更,在实施过程中,针对临时增加设施,技术委员会要求统一填写“惠州炼油项目临时工程任务单”,对上述变更需求进行分析、评审、确认、督促、跟踪实施直至关闭。

  为合理使用和降低项目费用,惠州炼油项目制定并严格执行合同采办管理、供应商管理、物流管理、综合管理等管理办法,规范费用管理流程。在项目实施阶段,结合惠州炼油项目核心管理领域的不同特点,形成了费用和进度控制体系。

  4. 项目结果评价

  项目团队的工作和能力得到了项目发起方和客户的充分肯定。惠州炼油项目在节约投资、高质量的前提下,提前建成年加工原油1 200万吨、国内单系列加工能力最大的炼油项目,是全球第一座针对海洋高酸重质原油建设的全转化型炼厂。惠州炼油项目的投产不仅结束了中国海油有采无炼的历史,也使中国海油一步跨上了炼油领域的高端。惠州炼油项目创造了一次成功投产的业界纪录。

  惠州炼油项目累计实现6 252万安全工时,工程质量合格率100%,项目费用控制在概算以内,开工投产一次成功。惠州炼油项目的成功实施,得到了其他利益相关者的高度评价。

  惠州炼油项目在完成预设目标的同时还取得了巨大的经济效益、社会效益和环境效益。惠州炼油项目在抢占市场先机、获得利润的同时,对广东及周边地区的经济、就业等起到了显著的推动作用。惠州炼油项目程秉“以人为本,尊重生命”的管理理念,将资源节约和环境友好置于项目整个生命期中,这也带来了巨大的环境效益。

  项目档案管理始终坚持与项目立项、项目建设、项目竣工同步进行,部分合同从开始签订就将档案方面的要求写入合同有关条文,把工程档案的形成、积累,竣工图的编制、审核、会签、交接、归档等工作纳入工程建设计划与管理。

  5. 案例点评

  作为中国海油自主兴建的首个大型炼油项目,惠州炼油项目跟随“神六”的脚步,追逐世界项目管理界最高荣誉拥有足够的底气:惠州炼油项目从项目审批到竣工投产历时四年半,建成目前我国单系列最大的炼厂,实现了建设高质量、投产高水平、运营高效益,各方面取得突出的成就。

  在项目目标方面,惠州炼油项目实现了“差异化、清洁化、信息化和高价值”的精品炼厂建设目标,运营后的主要技术经济指标亚太领先、国际先进。

  在客户结果方面,惠州炼油项目投产结束了中国海油“有采无炼”的历史,实现了几代海油人孜孜以求的梦想,也使中国海油一步跨上了炼油领域的高端。

  在利益相关者管理方面,惠州炼油项目的建设为当地经济注入了强劲的动力,投产后助推大亚湾发展成为广东省最大的石化发展基地,直接提供就业岗位近2 000个,每年可为国家和地方贡献税费120亿元以上,先后有56个国内外项目落户大亚湾,总投资超过1400亿元。

  在员工成长方面,惠州炼油项目员工培训的覆盖率达到100%,相关人员均获得岗位资格证书和特种作业证书等,投产一年多来,已有70余名管理和技术人才被输送到中国海油下游的各个企业和项目,被誉为“人才孵化器”。

  作为大型国有企业,惠州炼油项目的成功与否,对于中国海油承担国家能源重任、实现上下游一体化、发展成为国际一流能源公司的影响举足轻重。惠州炼油项目投资巨大,如果建设成功,就能为国家能源布局、经济发展做出巨大贡献;如果建设失败,对于国家经济和中国海油发展步伐带来的损失也将不可预计。惠州炼油项目建设的巨大成功,向世人展示了中国企业的发展的强劲势头,其成功的管理经验,不仅为中国企业树立了一个标杆,更为中国经济的管理模式树立了一个标杆。

  惠州炼油项目获IPMA国际项目管理大奖,不仅是中国项目管理界的成就,更折射出中国走向世界、国际影响力逐步提升的趋势。

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