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“侵华日军南京大屠杀遇难同胞纪念馆”扩建工程项目分析

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2014年06月11日    作者:法月萍 丁荣贵 陈永战    来源:项目管理评论网

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南京城建项目建设管理有限公司的“侵华日军南京大屠杀遇难问题纪念馆”扩建工程项目在2008年第22届全球项目管理大会(意大利罗马)上获国际项目管理大奖银奖。该工程总建筑面积2.31万平方米,项目概算4.78亿元。空间布局寓意为“铸剑为犁”,平面布局映现“和平之舟”。建设项目有新馆、老馆改造、和平广场、纪念塔及办公区等。此奖项的获得浓缩着四方面的经验:牢记历史,开创未来,把握一个好的理念;因地制宜,推陈出新,选中一个好的设计;扬长避短,光大形象,建设一个好的团队;积极协调,化解矛盾,营造一个好的氛围。
     

1 项目简介


     侵华日军南京大屠杀与波兰奥斯威辛纳粹大屠杀、日本广岛原子弹爆炸并称第二次世界大战历史上人类的三大惨案。随着南京大屠杀事件在国际上越来越有影响力,侵华日军南京大屠杀遇难同胞纪念馆收集的相关史料越来越多,来自海内外的观众数量越来越大,原有的展示场所不能满足人们悼念与观展的需要。为让更多的人牢记历史、珍爱和平,经多方认证,南京市人民政府于2005年12月决定对侵华日军南京大屠杀遇难同胞纪念馆进行扩建,并获得国家有关部门的批准。


     该项目为社会公益事业,概算总投资为5.98亿元,占地总面积7.32公顷,设计总体构思体现战争、杀戮、和平三个概念,建设内容主要包括新馆、老馆改造、万人坑遗址保护、冥思厅及祭场、馆藏交流区及和平公园和主题雕塑、胜利之墙大型浮雕等项目。于2005年12月13日破土动工,计划2007年12月13日全部竣工,正式交付使用,对外展出。


     该项目由南京城建项目建设管理有限公司作为建设管理方承建并申报国际项目管理大奖。南京城建项目建设管理有限公司成立于2003年12月,由南京市城市建设(控股)有限公司按城市建设发展要求,经改革优化组合而成,主要从事城市重大基础设施建设和项目管理,公司在“南京内环快速东线”项目申报并获2007国际项目管理(中国)金奖的过程中,学习并研究国际卓越项目管理评估模型,成立了专门的应用研究小组,在公司承建的其他项目中推广应用并进一步总结经验。该项目在2008年第22届全球项目管理大会(意大利罗马)上获国际项目管理大奖银奖。
     

2 项目遇到的挑战


     该项目遇到许多挑战:① 水文地质环境复杂;② 文物保护的要求高,万人坑遗址地下隔排水需要保护;③ 新址发现遇难者遗骸后对工期、费用、施工安排等需要调整;④ 施工中涉及周边建筑地基保护;⑤ 新馆主体施工超高、异型模板支架体系、屋面吊模技术等需要研究选择最佳技术方案;⑥ 地上建筑现浇大跨度混凝土梁;⑦ 支撑梁爆破拆除影响周边居民。


      针对以上挑战,项目部应用利益相关方管理机制(需求分析流程、协调处理流程、冲突管理机制)在充分沟通和协调的基础上,采取各种有效措施,包括相应补偿措施,很好地解决了项目范围、利益冲突和变更等问题。客户满意目标主要通过利益相关方管理机制实现。


     在项目进行的四个阶段(启动、计划、执行、收尾)中,项目部对新利益相关方的进入及参与程度、作用和利益变化等做了系统的分析,并通过访谈和会议,用文字来描述其期望,结合项目工作内容,将其定义为较为清晰的需求,并根据项目变化和利益相关方需求的变化来调整目标(见图1)。



图1  项目目标调整流程


正是由于很好地管理了“利益相关者需求”,该项目才能获得巨大的成功。
      项目部与所有利益相关方建立了有效沟通的渠道,系统地识别项目各个阶段利益相关方对介入项目的情况及其影响程度、作用;观察、沟通利益相关方在各个阶段介入和影响程度、利益期望变化;研究平衡利益相关方利益的办法,形成处理方案并实施;同时建立了检查、监控机制。
     

3 项目管理过程


      该项目为综合的、系统的,平面与地下纵向相交的大型场馆工程,比单一的市政工程复杂得多,无形地增加了管理的难度,同时各单位进场施工时间前后不一,使各种关系错综复杂,互相干扰相当大。具体做法:确立目标管理的职责体系,明确各自的职责,对目标实施与动态调整进行监督和控制。解决冲突的原则:保证整体进度,分清轻重缓急,统一由项目部和监理协调。通过以工程外部例会为核心的层次会议制度与项目各参与方进行交流,保证了项目的有效沟通、执行和变更。该项目分扩建工程指挥部和展陈工程指挥部,二者需要紧密协同。为此,双方互派代表(分管部门领导、技术负责人、相关单位的经理)参加对方会议,互发会议纪要,按会议决定办事。


      扩建工程项目经理陈永战制定并实施了该项目的“卓越”管理规划。


     (1)一个理念:“以实现项目利益相关者价值为导向”的项目管理理念。


     (2)两个目标层次:面向结果的项目目标和面向过程的项目管理目标。


     (3)三方满意:业主满意,项目参与各方满意,社会满意。


     (4)四项基本原则:① 以利益相关者需求为导向的项目管理原则;② 认识到过程不可逆,以时间主线控制的项目管理原则;③ 事前有计划、事中有检测、事后有报告的有序控制原则;④ 体现科学组织、结构合理、界面清晰、运作高效的组织管理原则。


     (5)五大控制:以质量控制、进度控制、投资控制、安全控制及技术与变更控制为控制核心。


     (6)九大特色管理领域:结合项目特点,提出项目的范围管理、风险管理、设计管理、利益相关者管理、物资保障管理、沟通与信息管理、文档管理、人力资源管理及综合管理九大管理领域。


     项目部创建了“四层次”管理方法,在项目管理中按出现问题的难易程度,分别采用“教育”、执行合同、执行合同加“组织协调”、激发“奉献精神”的不同方法处理与外部相关人员、项目发起人、用户和赞助方之间出现的问题,加强相互合作,使利益相关方真正融入项目之中。“四层次”管理方法的具体做法如下。


     第一层次:“牢记历史、珍爱和平”的项目理念教育,如通过向死难者敬献花圈,体会项目独特的历史使命。


     第二层次:规范的合同管理。


     第三层次:在合同管理的基础上,加强组织协调力度。


     第四层次:在工期紧迫的情况下,以人性化的激励手段,激发项目成员的积极奉献精神,确保工期目标的实现。


     项目部坚持以“历史—和平—开放—未来”为基本设计原则,在此基础上充分尊重设计人员的方案,先后五次在南京、北京、沈阳、山西等地召开协调及方案论证会,使建筑更好地与老馆相统一,建筑与雕塑更好地融合。
   

4 项目结果评价


     该项目按期、按质并在规定的预算范围内在2007年12月13日当天结束,正式对外开放。
项目利益相关者对项目结果表示非常满意,达到了他们的预期。项目获得了以下技术奖项:对国家一级文物“万人坑遗址”进行隔水保护时采取发泡固化保护措施,进行了永久性钙化清理注剂,创造了在碱土上保护“遗骸”并异地迁移成功的先例。万人坑遗址地下隔排水保护方案获设计一等奖;新馆基坑支护设计获设计三等奖。


该项目建成后成为南京城市标志性建筑,参观人数与南京市其他著名景观、古迹相当甚至更多。


      项目还成为了国际友好交流的场所,竣工第一个月参观人数就达60万人次。竣工3个月,参观人数累计已达100万人次。来自美、英、德、韩、日、瑞士、澳大利亚、哥伦比亚、新西兰等40多个国家100多批共1 500多人的外国团队;接待中、小学生团队130多个。
     

5 案例点评


      侵华日军南京大屠杀遇难同胞纪念馆扩建工程项目作为一个工程项目,既符合国家基本建设流程和相关法律法规,这一点与其他工程项目没有太大区别,但又具有其特殊性。


      由于质量标准很难统一和定量描述,能对本项目施加直接影响的利益相关者众多,再加上实施环境的不确定性,变更特别多,所以,计划的弹性特别大,一个机械详细的计划体系是无法实施的。传统的计划与控制方法显得太僵化,沟通、协调的工作量特别大。


     该项目管理团队抓住了项目目标管理的一个重要的核心——“利益相关者需求”,这也是该项目的最突出的亮点。由于该项目特殊的目标设定和非营利性的特点,使得投资机制和资金回报率不是该项目的控制重点,在项目实施的过程中,公司更多考虑的是,在有限资金的范围内如何最大限度地实现项目利益相关者需求。


在建设项目目标之上,该项目专门增加了利益相关者满意目标:


   (1)建成战争、和平与爱国主义的教育场所。


   (2)妥善保护国家文物。


   (3)建成南京标志性建筑。


   (4)成为国际友好交流的场所。


     独特的“合同管理四层次管理法”也是该项目合同管理的一大特色。


     由于该项目的工期矛盾特别突出,单纯靠合同来约束已经无法满足要求,于是创建了“教育+合同管理+组织协调+精神激励”的“四层次管理法”。


合同虽然具有法律约束力,但合同管理仅仅强制性约束是远远不够的,除了“社会契约”之外,还存在着“心理契约”,合同管理也应该一手抓软、一手抓硬,该项目给了我们很好的启示。


该项目管理者经过多方努力,实现了项目目标并且利益相关者对项目的满意程度非常高,深深打动了评估师,使得这个政治敏感度非常高的项目顺利获得了国际银奖,这是非常不容易的。


责任编辑:田丽娜

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