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从一次飞机晚点看项目沟通

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2014年06月15日    作者:高屹    来源:项目管理评论网

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  由于工作性质的关系,我经常会到各地出差,距离远的就免不了飞来飞去。也许是我运气不好,不论去哪儿的飞机,十次倒有九次晚点!难得一回碰上准时起飞、落地,甚至会有给航空公司写表扬信的冲动!话说前不久,又一次出差去南宁,考虑到具体工作的安排,我特意选择了下午3点40分的航班。3点刚过,登机口就开始办理乘机,不到3点半飞机就关闭了舱门。难道这次又可以正点了?我刚要庆幸自己走运,广播响了:由于航空管制,我们的飞机暂时不能起飞,请在座位上等候!10分钟,20分钟,40分钟,80分钟……虽然机舱的空调一直开着,乘客的火气还是逐渐大了起来:有的大声询问原因,有的要见机长,更有人上纲上线到“中国人也不是好欺负的”,开始索要赔偿。一片混乱中,漂亮的和亲切的空姐、空嫂们开始跑前跑后地送矿泉水,辅以职业性微笑的同时,让大家耐心等候机场管控中心的指令。


  ——“天气原因,我们也没有办法。”


  ——““我刚给南宁的朋友打电话,那边是大晴天!”


  ——““塔台没有指令,我们只能等着。”


  ——““耽误了我的行程,你们要赔偿!”


  ——““我们也不愿意晚点,我们有了消息一定及时通知您!”就这样吵吵闹闹,期间几次几乎要发生冲突,直到晚上6点半,飞机才算是飞上了天!


  飞机晚点早已不是什么新闻,由此引发的投诉、冲突也经常出现在报刊、网络,面对公众越来越激烈的不满,航空公司方面是否应该有一些反思呢?首先,我们承认飞机晚点确实是不确定事件,是风险,导致晚点的因素很多,天气、设备、人为,都是无法完全避免的。实事求是地讲,飞行调度是不讲民主的,各种主观、客观因素共同决定了一个航班是否能按时起飞,而这几乎不以乘客,包括航空公司的个人意志为转移。中国有句老话:人同此心,心同此理。“我们也不愿意晚点”,我相信是可怜的空姐在面对一群声色俱厉的乘客时,万般无奈下说的一句大实话。大多数情况下,航空公司和乘客都只能被动地接受飞机晚点的事实,而本来在道理上站得住脚的航空公司,却无一例外地成了众矢之的,我觉得这个结果是值得深思的。


  记得在晚点达到2个多小时的时候,我也忍不住叫住了一位已经满头是汗的空姐:“到底什么时候才能起飞啊?”“这个我真不知道,您放心,有了消息我一定第一时间告诉您!”可能是出于职业习惯,我除了无奈的接受这个现实外,又多说了一句:“就算没有消息,您能不能也告诉我一声啊!”当时漂亮空姐一脸困惑的表情,可能是觉得我着急上火已经语无伦次了,所以旋即又恢复了职业的微笑:“好的,您放心,一有消息我就通知您。”我:“……”


  其实类似的情况又何止发生在一个飞机晚点的事件中?在我参与、管理的项目过程中,关键干系人表现出不满,导致团队需要额外投入资源、精力来对干系人进行安抚的情况不是个案,但追究到根本原因,很多时候都是因为这些重要的干系人迟迟得不到相关信息导致的。当项目进展顺利,按预定的计划实施并完成交付成果时,通常不会出现这种情况,无论是项目经理还是团队成员,都会积极主动地将项目状态、进展、成绩及时地借助各种工具(如口头、书面等),通过各种形式(如邮件、会议等)报告给领导、客户。因为这些看得到的成绩即便不会赢得什么特殊的认可与赞扬,至少不会受到责难和质疑,大家乐于让干系人尽早而详细地了解到相关信息。但是如果项目进展不是那么顺利,甚至出现了预料之外的延误、超支、返工等比较消极的、负面的情况,作为项目经理,恐怕在汇报情况的时候就会是另一种态度了。有些项目经理会夸大问题,把当前遇到的困难描述的更加严重些,以期引起干系人的重视,争取到更多的关注与支持,也即所谓会哭的孩子有奶吃。也有些项目经理在遇到负面问题时,采取了弱化的态度,即大事化小,小事化了,每次呈现给干系人的都是一副天下太平的图画。这里有希望取得信任,不愿受到外界过度干扰的考虑,通常也被称为“报喜不报忧”。如果说前一种做法把握不当,有可能招致重要干系人对项目经理、团队,甚至项目本身能否取得成功的怀疑,那么后一种做法的风险在于,小问题因不能依靠团队内部及时解决而积累,会导致量变到质变的爆发,甚至项目失败。


  上述两种沟通表现各有利弊,但总的来说还是能将项目的状态信息及时反馈给干系人,前提是项目工作的进展情况或好或坏,总是有些明显的变化。而当项目工作由于各种原因,在一定阶段陷入停滞状态时,很多项目团队成员,包括项目经理在与干系人沟通时,都采取了一种错误的方式:没有信息的更新或干脆暂停了沟通!在向他们询问为何没有状态反馈时,得到的答复基本都是:和上一次阶段报告相比,这段时间一点儿进展也没有,我想等有了进展再报告。这和前面空姐的回答如出一辙:“一有消息我就通知您!”殊不知,那些干系人、乘客的耐心,就是在这看不到尽头的等待中被一点儿一点儿地消磨殆尽的!有消息及时汇报,在这个问题上不存在争议,关键是在没有明确消息的时候,是不是也应该按时、及时地把这种停滞状态的信息提供给干系人呢?比如飞机在不明原因的等待期间(也许是所谓航空管制,其实这个理由和不明原因没什么本质区别),航空公司每5~10分钟通过广播告诉乘客:“截至目前,航空管制还没有解除,具体起飞时间待定,请各位旅客在座位上休息,如果您有其他需求,请按呼唤铃。”虽然每次的内容没有太多的更新,但是定期的把这种状态信息告知乘客,再辅以专业的主动服务,来尽量安抚晚点给乘客造成的不满情绪,如播放些舒缓的音乐,适时提供饮水,间或给一些诚恳的致歉言语,我想绝大多数乘客的情绪是可以控制的,由晚点产生的不良影响将被大大降低。而就我经历的遭遇,在部分旅客情绪激动地要找机长讨说法之前,除了一开始被告知航空管制外,在接下来的1个半小时里,没人任何人以任何形式告诉大家,我们为什么还不飞,我们遇到了什么问题,我们还将等多久。我自己的体会,真正让乘客情绪失控的倒未必是晚点本身,长时间得不到任何消息,在看不到边界的等待中茫然失措,那种需求得不到关注,遭受冷落的屈辱感,才是让很多人爆发的主要原因。


  回到项目里,和飞机晚点相比,项目所处的环境因素更加多样,导致项目工作停滞不前的原因也要复杂的多。在这样的大背景下,如果重要干系人长时间不能获得项目状态的信息以及信息的更新,其满意度显然要受到影响:客户很生气,后果很严重!我本人曾经负责一个某客户涉及多省的智能网系统项目,各省办事处的项目负责人相当于我的子项目经理。在项目刚刚启动阶段,主要任务就是各地接收从公司发出的货物,清点无误后由客户签收,然后开始硬件安装工作。因为客户给的实施时间有限,工期很紧张,因此我要求办事处每天都提交工作日报。其中有一个办事处接连一周,日报上只有4个字:等待到货。当我把电话打给那位子项目经理时,对方的回答显得很无奈:“我现在每天就是等到货,没有任何进展!”等待就等于没有进展吗?“你和公司的发货部门联系过没有?迟迟不到货的原因是什么?没有发出还是在途中?发货部门有没有物流计划?你都和谁联系过?采取了什么措施?目前当地客户的态度如何?因到货延误,后面的进度如何重新规划?”一连串的问题让对方一时语塞。其实我相信,这位子项目经理除了工作的主动性问题外,就信息反馈来说,和前面提到的空姐是一个想法:等有了进展再及时汇报。其实我们在向客户,向领导报告项目进展时,除了状态信息外,还要有相关的背景信息,问题原因分析,自己的具体措施,需要干系人给予的协助与支持等,只有让那些有资源,有权力,对项目有兴趣的重要干系人对项目有了及时而全面的了解,才能对项目经理,对项目本身提供最大的支持与帮助。


  项目有进展,要及时、准确地报告信息,项目暂时没有进展,也要把导致停滞的原因及相关背景信息告诉干系人。满足干系人的合理知情权,持续的信息反馈,是项目沟通的关键原则之一。


责任编辑:李静

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