设计牵头的EPC,如何破解造价控制“里外不是人”

2021年11月21日作者:李蕊蕊总包之声

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  随着工程总承包模式的大力推广,越来越多的设计院认识到转型的必要性,很多设计院通过加强顶层设计、改变传统经营模式等手段着手研究工程总承包业务,以求在本次建筑业改革发展的大潮中能够华丽转身。


  设计院为了发挥设计的龙头优势、有效防范EPC风险,通常会通过成立EPC管理中心、EPC事业部等方式,组建自己的EPC管理团队,团队具有工程总承包项目的投标、合约、法务、设计、造价管理等能力,EPC管理中心或事业部通常在组织架构上与生产院所平级。


  但很多设计院的EPC管理团队在成立初期,因经验不足搞得自己夹在设计师和施工单位中间“里外不是人”,今天我们虚拟一个EPC项目,通过本项目造价管理,谈一下个人对EPC管理团队定位的理解。


  设计院A与施工单位B以设计单位牵头的联合体模式中标政府投资的甲工程总承包(EPC)项目,中标价10000万元,项目工期360日历天;


  工程总承包合同约定:中标范围包含施工图设计、采购、施工等全部内容;合同模式为固定总价;


  在与建设单位签订工程总承包合同后,A与B签订联合体补充协议,作为投标时递交联合体协议的补充说明,进一步明确双方责权利,联合体补充协议内容均为双方真实的意思表示,其中联合体协议中部分约定如下:


  ①全部工程款由设计单位账户接收,并在收到建设单位工程款后、根据形象进度及时转付给B施工单位(B单位提供符合规定的增值税专用发票给A);


  ②A设计院设计费为200万元,B施工单位建安工程费为9800万元,B施工单位向A设计单位另行支付建安工程费6%的工程总承包管理费,作为牵头人的管理费用,该费用可在A转付给B工程款时按付款比例扣除;


  ③A设计院与B施工单位共同就本项目开展限额设计、确保项目投资可控。


  项目设计阶段发生如下事件:


  A经设计院内部评审、但未经正式图审的图纸提供给B,B根据该图纸出具的施工图预算11000万元;


  B认为该预算客观真实,要求设A在确保合规的前提下通过调整设计余量等手段进行设计优化;


  A认为该成果已进行限额设计,预算之所以超出限定价,是因为施工单位虚报所致。


  相信很多单位遇到过这个问题,出现这种结果有三种常见原因:


  设计院责任。该成果限额设计工作不足导致施工图预算确实超出限价,施工单位预算客观、真实;


  施工单位责任。设计院进行了充分的限额设计、且完全能够满足造价控制要求,施工单位为争取更大利益,虚报施工图预算;


  双方责任。设计过程进行了限额设计,但深度不够,不能完全满足造价控制要求,存在优化空间;施工单位预算存在部分项虚高,预算存在下降空间。


  上述三种情况中,笔者认为最为常见的是第三种情况,双方责任。


  这也是让EPC管理团队最难处理的一种情况,前文提到过,设计院的造价控制通常设置在EPC管理团队,生产院所往往是根据EPC管理团队的限额设计控制参数开展设计,其一般不具备造价管控能力,很多设计单位针对限额设计的管理流程如下:


  1、EPC管理团队针对图纸进行造价测算并(或)核对施工单位的施工图预算;


  2、针对核算结果,与施工单位激烈交锋,展开旷日持久的谈判;


  3、针对核算结果,同步要求内部设计院所进行部分设计优化,降低部分工程造价。


  这样的处理的方式往往是EPC管理团队工作难开展、工作量大且不被理解,最终结果往往不会太理想。长此以往,对EPC项目参与方都极为不利。


  笔者建议,EPC管理团队可通过如下方式化解尴尬处境:


  1、联合体补充协议“联合体各方工作内容”中约定:


  ①双方共同控制工程造价,施工单位在项目设计阶段提出合理化建议,避免设计工作反复,影响项目整体工期;


  ②因施工单位在设计阶段不介入而导致的施工图预算超出限额的,由施工单位负责(或由其聘请设计优化公司)一次性提出设计优化建议,直至施工图预算不高于投标限价。


  2、联合体补充协议“补充条款”中约定:


  施工图经优化仍高于投标控制价,且经双方协商无果的,双方共同与建设单位协商解除合同,并按合同额比例承担违约责任。


  PS:该条约定尽量争取,但并非真要在此情况下解除合同,各位看官意会。


  3、最重要的一点:EPC管理团队应严格按照联合体补充协议中约定的责权利履约,在施工单位出具的施工图预算超出控制价时,应明确团队定位,与设计院所一并要求施工单位提出优化建议,直至施工图预算可控,而不是自己两边周旋,左右为难。


  设计单位主导EPC项目造价管理正确与错误流程图如下:

  

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