设计院转身工程公司四大核心:资本运营+技术+项目管理+风控

2021年11月19日作者:廖成泉 李剑锋 罗赤宇《建筑设计管理 》杂志

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  引言


  所谓向工程公司转型,是指设计院发挥设计为龙头的优势,开展工程总承包业务,从而具备一体化、系统化的工程总承包的功能。近年来,国家力推工程总承包,以促进设计、采购、施工等各阶段的深度融合。最新印发的《住房和城乡建设部 国家发展改革委关于印发房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法的通知》(建市规〔2019〕12号)已正式明确了工程总承包的发包承包及其实施的相关要求,以规范房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包活动,提升工程建设质量和效益,由此也为建筑设计院转型工程公司提供了有利的政策支持和发展环境。面对竞争环境的日益激烈和设计行业利润空间的日趋下降,出于生存发展的需要,建筑设计院转型工程公司势在必行。那么,对于建筑设计院而言,尤其是中小型设计院,在缺乏经验和转型路径不明确的情况下,如何转型是必须要厘清的重点内容,而转型的关键是建筑设计院应当具备哪些核心能力以及如何提升这些能力。基于此,本文针对上述两个问题提出看法,以期为建筑设计院转型工程公司提供价值参考。


  建筑设计院转型工程公司所需的资本运营+技术+项目管理+风控四大核心能力,要通过哪些具体的措施加以提升呢?


  资本运作能力的提升措施


  (1)强化资本的价值地位。建筑设计院在转型过程中要把强化资本运作意识作为首要任务,积极推动资本运作理念创新,提升资本运作能力,为战略转型创造有利条件。同时,建筑设计院要加强资本运作方面的教育、引导和培训,努力打造以资本运作为核心的企业文化。


  (2)引入或培养金融管理人才。建筑设计院实施工程总承包须解决人力资源的问题,尤其是金融管理人才不足的问题。庞大资金的运作需要专业人才通过专业知识和专业手段去支持和落实,因此设计院可通过外部引入或自主培养的方式储备能够有效运作项目资本的专业金融管理人才,以确保有限资金的高效运用和可观收益。


  (3)成立专门组织机构。建筑设计院应建立专门的资本运作组织机构,负责投融资相关的组织、协调、论证、决策等工作,使各层次管理人员、各个部门都参与到资本运作中来,形成强大的工作合力,并建立相应的运行机制和管理体系。


  (4)改革现有产权结构。对于建筑设计院而言,资本是其转型工程公司的短板之一,尤其是中小型设计院。结合当今企业在资本市场的融资模式,可以尝试通过改革设计院产权结构的方式选择适合自身实际的融资方式,以解决资本短板问题,比如转企改制引资、公开上市集资等。当前,部分高校设计院等事业单位型的建筑设计院已经完成或者正在推进产权体制改革工作,以适应转型工程公司的需要。


  技术创新能力的提升措施


  技术能力是工程总承包最重要的基础能力,更是工程总承包其他能力发挥作用的基础。设计院是技术密集型、知识密集型单位,技术是立身之本,也是转型升级的基础。提升技术创新能力可从以下几方面着手:


  (1)观念上重视技术创新。由于建筑设计院普遍存在观念传统的痼疾,因而在技术上难以从专注设计向总承包项目管理一步到位。基于此,设计院必须转变观念,高度重视技术创新的重要性,制定技术创新战略规划,鼓励员工积极发挥主观能动性,在实践中大胆探索技术创新。


  (2)吸引和培养专业技术人才队伍。一方面,可借助经济手段吸引设计院转型所需的优秀科技人才,打造一支技术精益、富于创新的科技人才队伍;另一方面,积极发挥各种资源进行自主培养,建立全过程全环节的工程技术人才储备库。例如通过与行业内高校开展战略合作,建立博士后科研工作站,提供人才培养渠道。


  (3)加大技术研发投入力度。技术创新需要大量的资金作为支撑,必要的资金投入才能实现技术的创新和技术成果的转化。建筑设计院可每年从主营业务收入中提取一定比例的资金用于技术开发及其奖励,重点支持经济和社会效益好的技术开发和推广项目。


  (4)强化机制保障。在建筑设计院内部建立起有效的管理机制、决策机制、激励机制、约束机制和监督机制,在以人为本的基础上放管结合、奖惩结合,形成有利于技术研发的制度环境,使技术创新真正成为推动设计院转型工程公司的良性动力。


  项目管理能力的提升措施


  (1)优化调整组织结构。由于总承包项目与传统勘察设计项目在发展现状及特点方面有所不同,为了提高总承包模式下的工程项目管理水平,必须建立适合工程总承包模式的组织机构。由于总承包项目涉及专业较多,管理难度较大,企业可以采用矩阵式管理,成立专门的总包项目管理部门,直接管理总承包项目的运行。其次,项目经理为项目运行第一责任人,而项目成员在项目期间以项目经理管理为主,非项目期间则由所在所室管理。通过这种矩阵式管理模式,更好地实现专业间的协调和项目的全方位管理。


  (2)优化各类岗位人才配置。项目管理能力的核心能力包括设计管理能力、计划管理能力、合约管理能力、招标采购管理能力和施工协调管理能力,由此衍生出建筑设计院对具备上述能力的各类人才的需求。实施工程总承包的项目管理环节相较纯设计业务而言更结构化、复杂化,各岗位必须配置相应类型的人才并胜任其岗位技能需要。为此,需要通过外部引进或者内部培养的方式满足工程总承包对各类岗位的素质水平需求,以优化岗位人才配置,确保项目的顺利推进实施。


  (3)建立健全配套体制机制。总承包项目的运行离不开强有力的体制机制的支撑。建筑设计院向工程公司转型升级,需要建立与项目管理相适应的体制机制,从制度层面保障转型的有效实施,例如以责任追究机制落实人员职责、以激励机制激发团队和个人的积极性和创造性、以标准化的业务流程确保项目的有序运行等。


  风险控制能力的提升措施


  (1)强化风险管控意识形态,并使之内在化和普遍化。建筑设计院转型工程公司面临的风险类型和风险系数相较于专职于设计环节时都更趋于复杂化和不可预测,故设计院各级人员从思想上要高度重视风险控制,做好风险控制的相关培训、宣传,实现员工在项目实施全过程的风险意识内在化和普遍化。


  (2)加强风险识别,并使之常态化。提升风险控制能力,除了强化意识之外,更重要的是对风险的识别。识别风险可综合经验和技术两种途径开展,例如在技术方面,可借助大数据、人工智能等信息化手段,通过整合处理分析大量有效数据,对项目运行过程中的潜在风险及时识别并发出预警信号,以促使管理人员调整作业方向和细则。


  (3)强化风险管控,并使之精细化。风险管控行为是相对抽象的,应通过具体的项目管理手段去落实,需要的是一个系统化的综合管理能力,例如提高履约管理能力,因为工程总承包企业对于项目的质量、安全、进度、造价等全面负责,要实现“按图施工”向“按约施工”理念的转变,扎实并主动做好限额设计,积极通过设计优化控制造价风险。


  结语


  综上所述,建筑设计院转型工程公司应具备资本运作能力、技术创新能力、项目管理能力和风险控制能力等四大核心能力,而提升建筑设计院核心能力的举措应着重于“文化”“人才”“机制”以及“组织”等方面。建筑设计院应按照以“文化”为环境、以“组织”为主体、以“人才”为基础、以“机制”为保障的总体思路,狠抓落实资本运作、技术创新、项目管理以及风险控制四大核心任务,以实现设计院建筑产业延伸、价值升级拓展、适应并掌控新时代竞争优势的发展目标。

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